偏见和歧视的区别 别让偏见毁了收购



在收购交易进行的过程中,存在很多不易察觉的认知偏见,它们在暗地里不断地影响着你的每一步决策,导致交易逐步走向失败。这些偏见是什么呢?

    文/Dan Lovalloand   Patrick Viguerie   译/胡宇飞

  如你的公司正在寻觅收购对象,你如何知道哪笔交易是最优的?很不幸,收购交易往往涉及巨额资金,而你通常却无法准确估计它的回报;但也有个好消息:我们发现许多经理是由于个人偏见影响了决策,你可以发现自己偏好中的缺陷,对症下药。

  不少学者将并购中的失误归咎于执行官对其决策过分自信,但基于对交易心理学10多年的研究,我们认为过分自信只是问题的一部分。最近麦肯锡公司对美国19家大公司的并购负责人作了一项调查,每家公司的市场价值中至少有30%来源于收购,其中一部分公司得到了市场的认可(体现为超额股东回报率),另一部分则没有。通过分析这些负责人的反馈,本文将揭示各种各样的认知偏见怎样影响着并购的每一步。

  如果决策者能够采取没有偏见、客观中立的方法去进行收购,预计交易会更加成功。决策者首先应该了解,在决策的每一步,认知机制怎样发挥作用,然后在每一个决策点上通过一系列技术消除偏见,最后作出公正的判断。

  尽职调查阶段:五大偏见

  “证实自己”。人们倾向于找出那些能够支持自己初始判断的信息,这个偏见在收购的预备尽职调查阶段(preliminaryduediligencestage)是致命性的,因为这个阶段的主要任务是完成合作意向书,双方需要确认能够使收购继续进行的价格区间。非客观地确定这个“可接受”的价格区间,会为整个尽职调查的错误估值埋下伏笔。

  2003年,CEC公司(CareerEducationCorporation)以2.45亿美元收购威特曼教育集团(WhitmanEducationGroup),这个价格是后者年营业利润的14倍,而在教育行业里,该比率的历史最高值是6到8倍。CEC的执行官为此高价交易争辩道,教育行业已经步入了一个高价格时代。这真是个方便的借口。事实是,紧接着教育行业的股价就回到了历史平均水平。

  对付这种偏见的办法是,积极寻找不支持自己初始判断的证据。比如在收购一家高科技公司时,你不能只看到它拥有诱人的技术,你还要看到它的目标市场增长缓慢,苛刻的审视能够尽早发现问题。尽管很多公司在并购时会审查对方潜在的问题,但是他们在处理不同的并购时的严谨程度却不一样。

  “过分自信”。这是个无处不在的问题,在确认并购的协同效应时尤其危险。通常收入协同比成本协同更难确定,因为要产生收入协同效应,不仅需要整合,还要对新公司的新增长点进行投资,而这又需要对整个竞争环境进行评估。如果执行官对过去的经验过分自信就会出现问题。

  要避免在估算协同效应时过分自信,可以采用同类预测的方法。研究市场上已经发生过的类似交易,可以将你的交易分解成若干部分,参照历史数据估算协同效应的每一部分。

  最近,一家银行为了估算并购的协同效应,用发生在三大洲的十几个类似的并购案例作参照。不必计算出这些交易中确切的协同价值,可以将协同表现分类,比如分为优、可接受、差、灾难四种,通过将本次交易与不同案例作比较,调整你对协同效应的预期。

  “低估文化差异”。研究表明,公司特有的语言越根深蒂固,公司越有效率,整合难度也越大。并购双方员工对新公司的期望越高,当现实低于预期时,他们会将责任归咎于对方员工。

  预防企业文化冲突的一个方法是进行文化尽职调查。前文提到的麦肯锡所作的调查里,被市场认可的公司大都在事前进行了文化尽职调查。还可以采用“网络分析图”,用来描述组织内部的人际关系,找出双方公司的共同点,可以促进整合。我们认为这种“网络图”可以改善文化尽职调查的效果。公司应该用这个工具确立人事结构。

  “计划的谬误”。人们总是倾向于低估完成整个项目所需要的时间、资金和其他资源,在兼并与收购活动中也是如此。在对付“过分自信”时所用的参考同类预测的方法,对于估算并购所需的时间和资金会非常实用。美国策划协会(AmericanPlanningAssociation,一个帮助公司进行基础设施工程策划的非营利组织)通常就是用这种方法进行项目估算的。这种方法还被英国和瑞士用来评估公共设施建设计划。

  “利益冲突”。通常交易进展的越深入,咨询机构得到的佣金越多,优秀的咨询机构深知为客户提供能禁得起时间考验的建议,是维护他们声誉的最好方式。但是,不经常做交易的公司要对咨询机构的“一次性生意”的动机有所防备。建立一个值得信赖的咨询机构关系网,促使他们从长远考虑,可以避免他们与公司利益冲突。

  报价阶段:避免“胜利者的诅咒”

  如果有多方争夺目标公司,“胜利者的诅咒”(winner’scurse)现象就可能会到来。当收购方以高于目标公司真实价值的报价赢得了交易,就称收购方被“诅咒”了。竞价收购战经常会以高于目标公司价值的要约结束。

  最近发生的一场竞价收购战是对Guidant公司的争夺,Guidant是一家制造心脏医疗设备的公司。2004年底,强生公司(Johnson&Johnson)发出每股68美元的收购要约,这个价格较市场价格溢价不多。2005年初,媒体曝光Guidant生产的心脏起搏器存在问题,强生遂放弃了每股63美元的二次报价。2005年底,BostonScientific公司对Guidant发出了每股72美元的要约,仅两天后,BostonScientific为了敲定交易,再次提高了报价——每股80美元,附加一份交易不可撤销的协议。然而,就在交易完成后不久,Guidant的更多产品被召回,随后,BostonScientific的股价跌去了一半。

 偏见和歧视的区别 别让偏见毁了收购
  上述案例中,BostonScientific公司的协议将自己暴露于风险之中,为了结束竞价战,冒失的报价使自己成了“被诅咒”的胜利者。麦肯锡调查显示,成功的收购者常常在竞购战发生时便选择退出。

  并不是说参与竞价收购就只能得到“坏买卖”,但如果在有竞购对手参与进来后,你对于何时该退出心中没数,就危险了。

  你可以构建一个计算收购价格的函数,这个函数能为你算出诸多目标公司的一系列“最高价”。由于“最高价”很可能会高于目标公司的真实价值,所以这种方法不保证你能够告别“诅咒”,但它起码能让你避免狂热的连续加码。

  最后阶段:“紧抱不放”的风险

  一旦目标公司接受了你的报价,收购方就能够对目标公司进行附加尽职调查(additionalduediligence),这是个重要的机会,收购方可以检查目标公司的很多实质性的信息。最终的谈判阶段需要确认交易的支付结构(如现金和股票的确切组合),最后的尽职调查就是要根据目标公司的细节信息,中肯地为交易估价。这时“紧抱不放”的思想会在这时影响你的判断。

  试验表明,人们倾向于将初始接受的数字作为“锚”,即使这个数字本身没有特别的意义,人们仍然不希望随意改变。

  在收购初始阶段制定的收购价格区间会起到“锚”的作用,即使在最终尽职调查阶段发现了重大信息,收购者也常会对旧的估值调整不足。比如促使一家能源公司发起收购的部分原因是,目标公司与安然公司签订的期货合约,而安然随后便倒闭了,但是这家能源公司却依然对交易维持着初始估值,并最终以1.05亿美元成交,这个数字比初始估值甚至还多付出了3000万美元。

  当人们感到自己投入了大量的时间、金钱、努力和声望去作一桩交易时,他们不想“投降”,即使他们预感到这可能是桩赔本的买卖。这种感觉导致收购者在本该放弃的时候仍然不惜成本地促成交易。

  为避免这种思想影响最后阶段的判断,你应该雇用一批没有参与收购初始阶段的专业人士,充分利用目标公司的信息,对交易的各个方面作出谨慎而全面的审查。

  并购是公司的重要的增长方式之一,我们相信本文所述的方法能使收购团队避免偏见的干扰,更加准确地为交易估值,进而成功地完成收购。

  

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