爱华网文/本刊记者 胡冠 刘立新 李钢是个地道的东北汉子，浓眉大眼、皮肤黝黑，眉宇间透出豪爽、大气和健康、清新的气息。在他的带领下，生命人寿在过去的5年间，也以快速、硬朗的发展态势给国内保险行业带来了健康、清新的活力。在李钢的主导下，生命人寿已经成为中国新兴保险公司的代表企业，李钢本人在2007年当选为“中国金融年度新锐人物”，其大胆创新的做法，使企业实现了跨越式发展。 2006年，为推动企业快速发展，李钢由董事长主动降格竞聘总经理，在业内引起轰动，被誉为“公司治理第一刀”。他还提出“管理资产论”，实行“354”绩效管理，在保险管理理论和实践方面进行了一系列有意义的探索，在保险领域引起不小反响。 一个开业5年的新兴保险公司走过怎么样的发展道路，又是如何实现四年就赢利的目标？面对越来越激烈的市场竞争环境，面临大型保险公司占据大部份市场份额的压力，生命人寿这样的中小保险公司如何实现可持续性发展？就这些问题，生命人寿股份有限公司总经理李钢接受了《当代金融家》记者独家专访。 走“特色”路步快车道 《当代金融家》：2007年，作为中国第七大寿险公司的生命人寿顺利实现全年盈利，成为我国保险行业唯一开业四年即实现盈利的寿险公司。在竞争激烈的保险业如此短的时间就取得赢利，实属难得，您能介绍一下生命人寿是如何取得这个成绩和目前的发展情况吗？ 李钢：作为中国入世后保监会批准成立的第一批保险公司之一，生命人寿抓住了保险行业发展的有利时机，在公司开业后的五年时间内取势而为，迅速做大，逐渐做强。可以说，到目前我们已经具备了一定的实力和较好的竞争能力。 截至2008年上半年，公司已设立22家省级分公司，拥有近3万名员工和专职销售队伍，公司总资产逾200亿元，初步构筑了中型寿险企业的初期平台，实现了连续的跨越式发展。与规模扩大相适应的是，生命人寿的经营质量也一直在稳步提升，最明显的证据是，公司开业四年即实现全年盈利，开创了我国寿险行业的先河。 虽然盈利的实现与去年资本市场的牛市格局有关，但实际上，生命自2006年开始，便着手进行公司策略的转变和管理的转型，为公司2007年的优异表现打下了良好的基础。比如，在依靠团银业务做大的同时，公司于2006年成立了中小寿险公司中的首个资产管理中心，中心依靠先进的投资理念和快速有效的决策机制对保险资产进行运作，拉动公司的投资业务做强；又比如，2007年，公司在加强基础管理，促进队伍产能提升和控制经营风险的同时，推出“生命伙伴工程”，全面整合和加强了公司保险产品计划、客户服务计划、员工生涯计划和社会慈善计划四位一体的系统，成为构建公司“软实力”战略的一部分，既彰显了生命的价值和理念，提高了公司的市场美誉度和社会知名度，又激励了员工发挥主人翁精神，以保险事业经理人的态度主动参与到公司的经营管理中，保证了公司快速发展情况下经营管理的质量和效益。 因此，与其说2007年的牛市对我们生命人寿比较眷顾，倒不如说公司各项策略和创新举措的频频推出，成就了现在的生命人寿。在2007年的第四届国际金融论坛年会上，公司获得了“年度成长金融服务机构”称号，我本人也获得“年度十大金融新锐人物”的殊荣，这些荣誉都表明了社会各界对生命品牌的认可。进入2008年以来，公司顺应行业的发展和环境的变化，在延续前两年创新发展策略的同时，将在已积聚的实力基础上采取措施，以更大的力度加强公司的风险监督和管控方面的能力，并不断实现公司业务品质和利润创造能力的提升。可以预计，伴随中国保险行业的发展，生命人寿将沿着良性的发展轨道走得越来越远。 《当代金融家》：据了解，生命人寿之所以能取得如此快发展速度的一个重要原因，是公司提出特色发展，做“保险业的招商银行”的发展思路，什么是生命人寿的特色发展之路？特色发展体现在哪些方面？ 李钢：为了寻求一个标杆，我们公司内部确实提过要做“保险业的招商银行”。我们的目标就是要将“生命”的品牌发扬光大，使生命成为一家百年老店，在这一过程中，招商银行的成功有许多可资我们借鉴的地方。 生命人寿诞生于民族保险业发展的关键时期。作为后起之秀，我们公司前有来自国内外的保险巨头，后有不断加入竞争的其他同业公司。面对激烈的市场竞争和行业领先者已积累的优势，生命既不能硬碰硬，也不容许犯严重错误。我们实施“特色经营，特色发展，构筑特色生命”的发展战略，追求特色发展的道路，就是希望能通过特色发展来解决问题，通过特色发展来实现竞争优势。从目前来看，在求新、求变、求发展的经营策略下，生命已经在市场上建立了“创新”、“特色”、“内涵”的初期品牌形象。 《当代金融家》：公司发展的特色体现在哪些方面？ 李钢：我们的特色发展体现在新型产品开发、业务管理和内涵建设等各方面。新型产品开发上，例如，基于对我国健康险市场长期看好的判断，公司于2007年正式启动了与美国WPMI、慕尼黑再保险公司合作的健康险项目，通过利用WPMI的健康险管理经验和操作平台，以及慕尼黑再保险的风险分摊技术，公司积极开拓新型健康险产品市场，长期目标是建立自己的健康险公司。又如，2007上半年，公司成为首家在银行渠道推出投资连结产品的中资寿险公司，该产品各账户收益排名始终位于行业前列，并获得了很多殊荣。 业务管理上，公司投资业务以投资业绩为导向，坚持国际化的理念和视野。我们通过积极创新，先后与中国人寿、中国人保等行业巨头合作，通过借力取得自身突破性发展。2007年上半年，公司相继成为首家获准委托投资国内A股、香港H股和红筹股的保险公司，实现了“借船出海”。又如，生命始终倡导透明经营，跟员工一起为公司“算账”，以此让全体员工了解公司的经营状况，共同参与到公司的经营管理中来。正因为落实了透明经营的理念，生命克服了创业期面临的各种风波和考验，公司经营管理日渐成熟。内涵建设上，公司开始构筑“生命伙伴”品牌高地，形成了以保险产品计划为核心，以客户服务计划、员工生涯计划和社会慈善计划为支点的支撑体系。同时，公司提出“软实力”的创新战略，内修文化，外练品牌，充分提炼和发挥生命优势，发扬“激情工作，快乐生活，携手生命，共同成长”的生命价值，实现生命的“文化管理”和“价值管理”。正是在这些特色发展的举措下，生命人寿创下了诸多令市场瞩目的经营成果，公司的知名度已较初期大大提升。 注重“软实力”“牌子”转向“品质” 《当代金融家》：软实力对于企业、整个保险行业来说意味着什么？对比银行业来说，保险业在“软实力”构建方面发展如何？李钢：2007年，公司提出了以“软实力构筑特色生命”的“软实力”战略，在同业中形成很大反响。 企业的“软实力”是指企业品牌、社会认同、管理魅力、企业文化等，主要体现在四个方面：于行业而言，企业是行业标准的制定者和技术创新的领导者；于客户而言，企业的品牌和产品与客户的价值主张和情感形成维系；于员工而言，企业的管理风范和领导魅力广为赞誉；于社会而言，企业是有影响力的企业公民并具备良好的社会责任记录。 当前，由于国内保险业因诚信缺失而造成的行业整体性品牌受损，加之全行业接受国际先进保险经营管理理念洗礼的程度不够，使得各保险主体的经营理念仍旧停留在启蒙阶段，行业中真正拥有强大“软实力”的公司尚未产生。相对于招商银行利用软实力优势在银行业中以小博大，或是万科地产利用“软实力”优势在地产业中异军突起，各保险主体间的竞争基本上仍停留在于“硬实力”的对抗上。因此，生命的“软实力”之路拥有着极为宝贵的战略机遇。 《当代金融家》：作为一家开业刚刚5年多的寿险企业，如何在扩大资本实力和市场规模的“硬”性发展的同时，提升企业的软实力，生命人寿倡导的“软实力构筑特色生命”策略具体体现在哪些方面？ 李钢：作为中国新兴保险公司的代表，生命人寿以“软实力”构筑“特色生命”，既是市场竞争环境的客观要求，亦是公司自身发展阶段的主动选择。总体而言，生命实施“软实力”战略具体体现在三个方面：
（1）人的方面，以角色转变为核心。我们对员工提出了做“事业经理人”的生涯定位，相对于“职业经理人”，生命“事业经理人”更加体现出员工对行业、企业、个人的责任，员工工作的意义将超越简单的谋生手段，更具有强烈的使命感和责任感。一方面，我们要求各级管理人员既做好“领导”也做好“指导”，将“执行”贯彻到底，要求全体人员学习“两创”精神，提出在生命人寿工作即是创业、创新；另一方面，我们坚持“激情工作、快乐生活”的信条，举办员工高尔夫俱乐部等各种活动，营造了轻松的工作氛围，实现了良性的创新机制。 （2）内部方面，以文化管理为核心。在人才队伍建设的过程中，纵然人事权力、薪酬待遇很重要，但是对生命人寿整体的认同感和整体文化的了解才是核心。生命以“价值文化”和“尊重文化”为主导，通过管理创新，实现文化凝聚。“价值文化”上，我们以员工生涯规划为核心，尊重、扶持员工的职业发展意愿，努力实现人尽其才，落实各项激励措施和提供发展空间，让员工分享生命的发展成果，“与生命共成长”。“尊重文化”上，我们提倡“透明经营、共同参与”，大力培育、拓宽各级管理人员的经营意识和能力，培育员工的主人翁意识和自豪感，加强公司内部的沟通协调，广泛实施人性化管理，在合理化建议、工作时间、服装礼仪等多方面为员工创造良好环境，创建“和谐生命”。 （3）外部方面，以品牌建设为核心。作为新兴保险企业，我们深知品牌的铸就远非易事，不可能一蹴而就。本着科学、务实的发展观，我们提出了“树牌子”、“铸品质”的品牌建设分步战略。由“牌子”转向“品质”，体现在诸多方面：由单纯的外部广告宣传、媒体公关，转向服务品质、管理品质的内力提升，由单一品牌发展为“品牌系”，继而由媒体叫好转变为客户叫好、员工叫好。唯有经历如此转变，企业品牌方能实至名归。我们在品牌建设上始终不遗余力，并且牢牢把握产品创新作为铸就企业品质的最核心手段。目前，我们已把产品创新的战略升级作为工作重点，具体包括：对市场变化的反应更加灵敏，真正做到因地制宜、因人制宜、因时制宜；创新动作快速，善打快仗，产品开发和推动上实现小众化、快速化；产品价值主张强烈，品牌形象清晰，客户定位清晰，与客户情感联系紧密。 《当代金融家》：生命人寿顺利跨入了中国保险行业“双百阵营”，发展速度很快，在企业的发展过程中，公司的定位和产品发展策略是什么？ 李钢：经过连续的跨越式发展，生命人寿在2007年初即已跨入了“双百阵营”，正式步入中型保险公司的行列。为适应变化，我们认为，目前生命应该放慢脚步，夯实进一步发展的基础。今年，公司明确了在经营策略上的三大转变，即由粗放向精细转变，由规模向效益转变，由短期向长期转变。生命将采取措施，全面提升业务品质和利润创造能力，具体包括考核各业务渠道NBEV，引导销售期缴保障型产品，下调产品结算利率，全面加强合规管理等。目前，我们的产品结构以万能险为第一大险种，代表产品是金满贯B和生命智鑫，投连险是第二大险种，代表产品是富泰赢家。 《当代金融家》：目前，保险业竞争激烈，各保险公司在积极进行保险险种创新，目前生命人寿主打产品是什么？请介绍一下生命伙伴计划的理念和执行情况？ 李钢：你们所提到的“生命伙伴”工程是我们在中国保险业新的发展阶段，结合公司经营优势所提出的战略性经营规划，以“生命伙伴”品牌命名，也是生命人寿品牌核心价值的延伸。 我们希望以打造“生命伙伴”品牌工程为核心，围绕客户价值、员工价值、社会价值的提升，在产品、服务、投资等各个具体经营领域大举开拓，并系统整合在统一的“生命伙伴”品牌框架下，铸就成为生命人寿的特色。 具体而言，“生命伙伴”工程包含保险产品计划、客户服务计划、员工生涯计划、社会慈善计划等一揽子特色工程。保险产品计划是“生命伙伴”工程的核心，涵盖了满足中国家庭关键性需求的三大计划，即“生命健康规划”、“生命保障规划”、“生命理财规划”；客户服务计划旨在为客户提供具有差异化优势的特色服务，即“生命家园规划”、“客户服务节规划”、“生命客户俱乐部”、“绿色服务”四部分；员工生涯计划以“激情工作、快乐生活”为宗旨，致力于为公司员工提供持续成长的职业生涯规划，包括“职业提升规划”、“LP规划”、员工持股计划、“生命伙伴”俱乐部；社会慈善计划围绕建设和谐社会的需要，倡导公众关注社会慈善事业，包括建立“生命基金”、“让爱点亮生命”专题慈善、“和谐生命”行动。上述规划均以“生命伙伴”品牌命名。 保险产品计划作为“生命伙伴”工程的核心，我们通过大举创新，已取得了可喜的成绩。以理财产品为例，2007上半年，我们成为首家在银行渠道推出投资连结产品的中资寿险公司，该产品刚上市短短四个月的时间，账户累计净值增长率就超过50%，各账户收益排名几乎包揽了行业前两名。我们理财产品取得市场成功的背后，离不开我们在投资渠道上的积极开拓。我们通过积极创新，先后与中国人寿、中国人保等行业巨头合作，通过借力取得自身突破性发展。2007年上半年，我们相继成为首家获准委托投资国内A股、香港H股和红筹股的保险公司。再以健康产品为例。我们通过与美国最大的健康险上市公司和世界最大的再保险公司开展三方合作，利用外方的健康险管理经验、操作平台以及风险分摊技术，积极开拓新型健康险产品市场，为客户、公司、社会创造长期价值。 员工生涯计划是“生命伙伴”工程的另一重要组成部分。我们拟由公司职工发起设立“生命伙伴有限合伙基金”，期望通过“生命创投”+“生命基金”的创新架构，最大限度地为公司员工创造价值，这是对当前国家宏观环境、政策走势充分把握下的积极探索，是凝聚人心的核心工程。此外，在员工管理上，公司围绕创新铸造企业文化，提出以“软实力”打造“特色生命”，力推“价值文化”和“尊重文化”。在生命系统内，“透明经营、共同参与”，“激情工作，快乐生活，携手生命，共同成长”等一系列理念深入人心。 求新求变才能以小博大 《当代金融家》：目前保险市场竞争激烈，您觉得中小保险公司如何在这样的市场环境中提升自己的竞争能力，在保险业占有一席之地？ 李钢：纵览当今中国寿险市场，新老公司、中外公司百舸争流，好不激烈。而对于以生命为代表的国内新兴寿险公司，求新求变是市场残酷竞争的必然要求，更是自身生存、发展的必然选择。 相比历史悠久的国有大型保险企业，抑或上世纪八十年代末、九十年代初发展起来的最早一批股份制保险企业，以及上世纪九十年代中后期进入市场的中生代中资保险企业及大批外资保险巨头，生命人寿作为中国加入WTO后第一批成立的全国性保险公司，自发展伊始便处于“内外皆兵”的激烈竞争格局。内有发展多年、业已壮大的老一代和中生代的中资企业，外有携强大技术和先进经验的外资保险巨头。若是单从业务规模、机构网点、销售队伍、客户积累等硬实力上相比，生命人寿尚不具备与其“硬碰硬”对垒较量的实力。此外，新兴保险企业常常受制于因规模排位而形成的政策待遇瓶颈，客观上造成了强者更强的行业格局，市场环境不利于后来者的发展。既然硬碰硬不可取，故对于像生命人寿这样的中小保险公司而言，亟需求新求变。 事实上，创新绝不单单是中小保险公司或是新兴保险公司的选择，更是寿险全行业的重任。相对于招商银行利用创新服务在银行业中以小博大、独树一帜，各保险主体间的竞争基本上仍停留在粗放的对抗上，保险行业中真正拥有强大创新力的创新领导者尚未产生。从这一点可以看出，保险行业中无论是新老公司还是中外公司，在争夺创新领导者的竞争中，仍基本处于同一级别，各方均无绝对优势可言。这对于以生命人寿为代表的中小保险公司而言，无疑是极为宝贵的战略机遇。 《当代金融家》：最近，生命人寿总部从上海搬到了深圳，您能介绍一下这方面的情况吗？为什么会选择深圳作为总部？ 李钢：2007年末，我们正式取得了保监会同意公司搬迁的批复，紧接其后又相继完成了公司工商、税收等落户工作。此外，自正式取得搬迁批复之日起，我们便在深圳设立了总部办公部门，并制定了详细的搬迁方案，逐步加强深圳总部建设，目前公司高层和诸多部门已实现在深圳办公。 我们感觉到，总部搬迁工作面临着庞大的工作量，需要对各项细节工作严抓落实，是一项难度大、时间紧、任务重的系统工程。在总部搬迁过程中，我们得到了深圳市委市政府、市金融办、深圳保监局等有关政府、监管机构和领导的大力支持，他们所体现的服务意识、办事效率给我们留下了深刻印象。此外，搬迁工作还得到了公司各方面股东的大力支持，公司董事长张峻作为公司总部搬迁工作领导小组组长，亲自制定方案并督导推进各项搬迁举措，有效保证了公司总部搬迁的顺利实施。 为什么将总部搬到深圳？深圳市优良的投资环境、高效的服务体系和敢为天下先的创新精神是公司董事会及股东大会做出注册地址搬迁决策的重要因素。从另一方面来看，我们是一家在全国较有影响力的金融企业，我们的迁入，也将会充分彰显深圳市的优良投资环境，提升深圳对金融保险机构的吸引力，为深圳市建设区域金融中心做出贡献，此举互惠互利，影响深远。 积极参与社会建设建百年老店 《当代金融家》：目前，越来越多的保险公司开始注意到仅仅着重于利润最大化是不够的，还要承担着一定的社会责任，在2008年保监会的部级项目中，保险公司的社会责任名列其中，保险公司的社会责任成为保险业可持续发展的重要基础。对于保险公司社会责任方面，您是怎么看的？生命人寿的特色在什么地方？ 李钢：生命人寿是一家富有高度社会责任感的保险企业，从成立以来一直关心我国的公益事业。5.12汶川大地震发生后，我们于第一时间（5月12日下午5点）紧急启动了生命伙伴抗震救灾行动，公司全系统全力以赴投入到抗震救灾工作中。公司设立了生命伙伴公益基金，截至5月16日，在短短的三天内捐款总额就超过了700万元；公司正在举行的董事会和股东会亦在工作期间临时增加议题，一致同意立即捐赠500万元用于抗震救灾，不少董、监事虽已参加多项捐赠，但仍纷纷现场慷慨解囊；我们四川分公司多名员工自发志愿救助行动，总计帮助60多名遇难者摆脱险情；此外，我们还为震区200名媒体记者和300名医护人员提供了总保额1亿元的人身意外伤害保险。 此外，与我国的体育事业结缘也是我们企业形象的一个特色。2005年，我们为参与2005“极度体验7+2”南极登山探险活动包括中国国家登山队队长王勇峰、万科集团王石、著名登山选手次洛等的9位著名探险队员提供了人身意外险及紧急救援服务。服务内容包括人身意外伤害保障、突发急性病身故保障、紧急救援及医疗保障等，累计保额达630万元，此举开创了国内保险界投保民间南极探险活动的先河，是对中国探险保险及体育保险业务的又一次开拓与创新。 《当代金融家》：保险行业竞争十分激烈，在李总的心里想把生命人寿打造成什么样的特色公司，在竞争激烈的环境中发展、壮大？ 李钢：我们的目标是成为我国保险业的“百年老店”，成为民族保险业的“明珠”。我们不可能成为“中国人寿”这样的巨型公司，我们给自己的定位是成为一家富有鲜明特色的有独特竞争优势的保险公司，成为“保险业的招商银行”。 《当代金融家》：在企业发展壮大的过程中，必然面临着上市问题，生命人寿在上市方面是如何考虑的？ 李钢：从目前的情况来看，我们预计将于2010年上市，上市地点选在深圳证券交易所，力争成为首家在深交所上市的保险企业。这将比原先的计划提前2年时间，从这方面也可以看出，公司是处于快速发展过程中，原定的计划会被不断地刷新和修正。 《当代金融家》：对于企业未来发展，生命人寿有哪些规划？ 李钢：我们设计了从“生命人寿”到“生命保险”再到“中国生命”的三阶段发展步骤，也就是三个“五年规划”。2002年到 2007年的第一个五年为“生命人寿”阶段，通过专业经营寿险，夯实发展基础；2008年到2012年的第二个五年为“生命保险”阶段，以年保费超百亿、业务多元化和产品服务多元化为标志性特征，年金公司、健康险公司及资产管理公司将成立；2012年以后将建立金融控股公司，以“中国生命”作为生命的长期品牌，与英文名称“SinoLife”一致。当前，我们正处于由“生命人寿”向“生命保险”的关键过渡阶段。
