爱华网加里·哈默（GaryHamel）是享誉全球的管理大师，曾四度获得麦肯锡奖，他和普拉汉拉德一起发展了管理导向的战略思想。他们的思想在实践中更加有力，他们提出的核心竞争力概念深入人心。哈默的著作已成为管理界人士的必读作品，1994年出版的《竞争大未来》全球销量50万册。哈佛商学院出版社2007年秋天推出了哈默的新著《管理大未来》（TheFutureofManagement），该书已有26种语言的版本。一本少见的、及时介绍到中国的大师著作，现实性显而易见。哈默在书中提出了他对创新的另类思考，并结合眼下的竞争环境，指出管理本身也急需创新。中国企业和学界如何面对大师的新思想，一些专家坐在一起发表了他们见解。（标题为编者所加）传统的管理等于训兽 潘岳（中信出版社总编辑）：去年《管理大未来》英文版出版之际，哈佛商学院在法兰克福书展期间举办了隆重的新书酒会，宴请全世界各个语种的授权出版社参加，这是2007年出版界的一大盛会，我有幸代表中信出版社同全球几十名出版人一道参加了酒会，亲耳聆听了哈默先生的演讲并进行了交流。 哈默的主要观点认为，诞生并且发展于19、20世纪工业化的现代管理思想，到今天已经多么地难以为继。当时他打了一个生动的比方，传统的管理训练人们在企业里就像小狗在马戏团一样，训兽师带着鞭子出现时，小狗都会用两条后腿站起来，以期得到夸赞和奖励。但是训兽师一离开，他们就恢复了本性，还是用四条腿行走。企业中有很多员工跟老板的关系其实也是一样的。管理并不能改变人的本性，但企业归根到底是由人组成的，管理针对的对象也是人，而经历了民主化、信息化洗礼的新新人类，已经不再接受过时的传统管理，这就是管理本身创新非常迫切的现实性。 有趣的是，哈默看好那些没有经受过现代管理学训练的新兴国家，比如印度、尼泊尔，他认为在那里，人们比世界500强公司里的人更有希望进行大胆创新和实验，并且取得成功。我想这本书传达的理念非常适合中国国情，从中国制造到中国创造需要一个飞跃。我们已经认识到，信息经济中最重要的生产资源是创造力，我们企业的商业思维需要真正的革命，中国的政府官员、企业家、管理者面临着管理的巨大压力，尤其是企业家。 随着时间的推移，企业的一线员工逐渐地由80后出生的年轻人取代。近来，我们频频听到企业管理者谈起对80后员工感到非常头疼，他们甚至要为培训80后员工编写管理教材。我认为管理80后员工所出现的问题，不是来自于年龄问题，也不是来自于独生子问题，关键来自于他们所成长的年代——社会环境处于剧变的年代。以前工业化时代的管理模式中，甚至还残存着封建官僚体制的积淀，这实在适应不了网络时代的新人。 前两年有一本叫《你在为谁工作》的书很畅销，我觉得这说明了很多的问题。对老板负责，不能激发年轻员工的工作热情，他们更喜欢对自己和团队负责，他们习惯平等、直接、快速的网络表达，博客、短信、MSN、QQ等信息手段已经使得传统的等级组织体系瞬间瓦解。只有快速变革的企业才能获得持久的竞争优势。 《管理大未来》所倡导的高信任、低定位组织，我赚钱，我快乐，我文化，都是适应新形势的很好的借鉴和启迪。哈默在去年的法兰克福酒会上亲笔为中国读者提了祝词，大意是：“希望这本书能够帮助中国的朋友们，充分释放中国的超级潜能。” 要在二元的管理文化里有所突破 陈劲（浙江大学公共管理学院副院长）：作为《管理大未来》的译者，我们也在这个过程中学到了很多。我很早就翻译过哈默的一些文章，也是较早介绍“核心竞争力”这个概念的人。这本书革命性的一点就是提出了管理创新的四类模式，也就是说，传统企业比较重视流程创新，我们现在逐渐上升到技术创新，国家非常强调这一点，但落实到企业却非常难。第三是战略和商业模式创新，我觉得中国企业在这方面有很大的优势，但90%的企业对商业模式和战略创新还不是很重视，也因此经受了许多挑战。更重要的是，作者提出的第四层次的创新——管理创新。贯穿始终的是，他一直在强调要改变对人的假设，在我们以前的管理里面，假设人只是流程的一个产物。这样并不能主导流程，也不能在企业里发挥人的主观能动性。他提出的管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，每个人都有很大的创新潜能。我们的传统企业，包括我们现在绝大部分的企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力。所以，我们在这一点上太受熊彼特的影响，他就是强调经济的发展主要靠企业家的作用，我们企业家也认为自己太有价值了。反过来说，企业家就是缺乏真正的尊重员工的做法，以至于企业对人的尊重不太完整，在这样的组织氛围中，效率会比较低。这也是我们现在讲的自主创新，为什么中国创新不行，不是说社会不行，也不是硬件条件不行，归根结底是企业管理的不行。企业管理不行，主要是对人的尊重有很大的差距，从而导致了我们技术创新和商业模式创新还是比较少见。 我们怎样尊重每一个员工？从内心尊重员工，通过这种假设来改变企业内的各种关系，真正做到所谓的组织和人共同发展。我并不认为中国企业没有认识到这一点，中国企业有很多这样的创新，其实《鞍钢宪法》提倡的“两参一改三结合”就是管理创新，也是对西方管理的延续和发展。只不过我们发展市场经济之后，丢掉了很多企业创新的方法。这是我们很大的一个误差，我们丢掉了一些员工比较好的做法。目前中国企业中做得比较好的例如宝钢，它要求很多员工参与管理的过程，这就是很好的创意。对比国外，我们差距非常大，我们创意实践实在太少了，比如说丰田公司，为什么它能够成为全球汽车企业之首？因为它每年有100万个创新，人均我们计算过，有35条创新，这个比率是非常高的，这才是一个企业永远持续发展的关键因素。所以我觉得中国企业应该向日本企业学习。 通过研究中国企业，我们发现，中国企业的问题就是，传统的管理还没有掌握，就要去创新，这的确是一个很大的挑战。也就是说，大多数中国企业还没有掌握好最基本的管理理念，也就是工业化时期的管理理念。现在基础还没有打好，很难去批判，也很难去体验这个创新的优势。我们目前的企业，首先要批判旧的工业化的管理，同时重新寻找一种新的管理模式，这个挑战是双重的。也就是说，中国在未来的很长时期内，一方面去吸收管理鼻祖泰罗的管理思想，把企业的基本功做好，另外一个方面要向日本、中国台湾的企业学习如何管理，等有了很高的提升之后，再向美国的企业学习管理创新，所以说中国的企业面对的挑战是双重的，我们要在二元的管理文化里有所突破。企业要想成功，要拥有持久的战略优势，这个二元的管理修炼必须去做。 哈默的写作风格有点像熊彼特，英国有很多这样的思想家，而且英国的创意产业的历史也颇为久远。其实我更认为哈默有自己的独特风格，他的语言非常生动，这对语言的要求更高，而且知识面非常广，而我们中国管理学的语言太理工化、太线条化了。西方的管理学家总能提出很好的概念，然后非常巧妙地诠释概念，接着让你跟随这种概念。这本书的思想性非常强，而我们的企业需要有这样一个阶层来完成诠释管理概念的工作。 中国企业绝大部分只有运营模块，而没有创新模块。如果我来设想一个200人规模的中型企业该如何创新，我希望我们的公司能创造出一个1000亿的价值链，我们的工作主要有三大创新。我们不做运营创新，我们做的是商业模式创新和战略模式创新，实际上中国人的整合能力还是很强的，所以在将来自主创新方面我们还是有可能胜于欧美国家的。比如说，我们的阿里巴巴，实际上就体现了这样的一个特色。还有一个畅游网也是如此，它实现了战略模式创新。我们现在有一个创意模块，一个研究创意产生的模块，研究如何去发挥员工的创意作用。我们有了员工创意模块之后，就有了一个比较好的产学研结合的模式，可以把很多外面的知识融合在一起。其实创意具有很好的流动性，把外面鲜活的思想引进过来，通过产学的手段来实现。 这中间最重要的就是如何去实现引进，其实现在网络包括网络社区创造出的机会越来越多，给你的公司带来的价值也越来越多，而这个创新也是非常重要的。在我们所定义的新兴企业中，企业的迅速发展不靠研发和营销，这些模式其实早就过时了，我们要靠更有创意、更有市场来取胜。我现在也正在应用哈默思想来做这样的一个实践，我们在这个公司里就是要抓住创意和市场，研发和制造全部都外包。 “我赚钱、我快乐” 吕本富（中国科学院研究生院副院长）：对这本书我没有像陈院长研究得这么透，不过，我觉得这本书的书名如果翻译成“管理2.0”会更好卖。“管理大未来”只是指出了一个趋势，并没有指出管理大趋势的具体概念，冲击力并不大。假如书名叫做管理2.0，这书一下子就显得很牛，毕竟国外这两年在管理领域里没有出什么新东西。但是我发现它又不能叫管理2.0。因为2.0与1.0对比，1.0代表的是工业时代，其实我们中国的企业大多仍处在这样一个时代，同时对于2.0的管理，他并没有说得很清楚，只是提出了这么一个趋势。这是针对管理提出的一个宏大问题，尽管不像当年他提出的“核心竞争力”那么清晰和明确。 大家谈管理的变革，管理中有两个最重要的因素发生了变化。一是管理的对象发生了变化，大家一直说80后的问题，包括美国在内，管理对象的人都发生了很大变化；第二个是环境发生了变化，特别是互联网使得企业边界发生了变化。各种生产要素也是这样，只要有市场竞争，各种要素就会发生改变。石油涨还是要涨，煤炭涨还是要涨，粮食要涨还是要涨，有些生产对象都在发生变化，在这种情况下我们谈一些趋势，我们觉得是有启发的。 先说一下管理中的人的变化。80后一代在美国也叫千禧年一代，他们善于多线层工作，一边听MP3、一边打着电脑，这与之前的员工差别很大。面对这些变化，我们的企业应该做什么？假如你管理的是大规模的制造公司，用哈默的这套可能就不灵了，但如果你管理的是软件企业或者新经济企业，可能用哈默的管理创新就比较好一些，我觉得这是第一个问题。第二个问题是关于边界的突破，有很多这种例子，我们经常想到的是谷歌这样的公司。突破企业边界应该怎么合理利用社会的知识资源？你可以开创新的商业模式，我觉得这一点国外企业做得比较成功。怎么把社会知识资源利用起来，我们的情况可能不太像哈默书上所写的。从这两个角度来看问题，我们能够向他学到什么，落实到现状，我们应该学什么？ 那么，我们在1.0还没有完成之前，怎么来学2.0呢？1.0包括像联想这样的公司，我跟他们聊过，我们现在有一个流程固化的问题，流程固化就是探索其中有用的经验，将流程化的东西变得条例化，这是1.0的方式。这来自泰罗的管理思想，推行科学管理就可以了。我估计现在80%～90%的企业还要搞这个，而不是先推行2.0，因为我们还没有那个基础。在做1.0的时候，我们既要参考别人已经走过的路，同时也要有所突破，要在管理的对象和管理的环境两方面进行突破。 在人的管理方面，我们能不能把大家说的“我赚钱、我快乐”这种理念引进来，我同时为公司打工，同时又很快乐。要把这样的理念引入公司，恐怕除了制度保证以外，企业文化是一个很重要的促进。举一个例子，梁山好汉都很快乐，他们的文化就是“我造反，我快乐”，也就是CEO和107个员工组成的这个组织体系都很快乐。现在企业能不能这样搞我就不知道了，这是其一。其二，能不能把科技创新和商业模式的创新融合为一起，这是中国企业要搞的。刚才陈教授说，有很多科研项目，国家创新和企业创新是两张皮，现在管用的是商业模式和战略创新。在有非常良好的商业机遇的情况下，而且在中国快速发展的经济环境中，为企业提供了很多商业模式创新的机会，如果企业按照哈默的概念抓住这一点，我觉得就是一个非常大的机遇。
举一个例子来说，有一个衬衫网站叫PPG，它不像其他的衬衫企业在全国建各种各样的街面店，而是在网上做，OEM来做这个东西。这种商业模式的创新在中国一定要做，毕竟美国搞泰罗式管理、搞工业革命的时候没有互联网，现在我们有互联网了，就要把这些要素充分结合起来。我们虽然从事的是传统制造业，我们能不能利用商业环境的突破搞一个商业模式的创新？ 同时我们还有一些中国特色的东西。首先，中国有独特的文化，另外我们的体制不同，还有，中国的市场经济还没有完全成熟，还没有形成完全统一的大市场。 把这些领先的管理理念灌输进来，需要格外注意，中国现在还是1.0，那么在1.0中间可以引用一些2.0的要素。最重要的就是，我们怎么让大家把“我工作，我快乐”的理念推广开来，另外，在成功企业里，怎么寻求商业模式的突破，这两点是我们应该学习的。 管理创新需要文化融合 郭向友（北京洛克菲勒研究发展中心CEO）：我认为一个国家的创新，如果不能够作为一种民族精神，体现到日常生活当中去，中华民族肯定不会在未来100年内取代美国成为世界头号经济和政治霸主。如果实现不了这个目标，这不仅是拥有五千年历史和文明的中国的悲哀，也是整个文明世界的悲哀，毕竟各领风骚数百年，我们总不能指望美国引领全球、全人类几千年往前走。如果中国不强大，必然有印度强大、印度不强大必然还有其他国家强大，所以我们怎么去理解这个创新和管理？ 实际上我理解的创新和管理，已经超越了管理者和管理专家的层面，属于一个国家的大文化和哲学上的范畴，是民族的遗传基因在起作用，所以，必须从文化和哲学的角度去把握，而不是仅仅去效仿一些国家的手段和方法。我们专家学者翻译这类书籍，不只是把这些方法拿过来，更重要的是要把这个方法背后隐含的思想和精神体悟出来，这个创新实际上是国家战略的一个重要组成部分。 再说，管理创新和《管理大未来》，管理创新有两个含义，一种是管理方法本身的创新，第二个是创新如何去管理？这两个层面我觉得我们做得都不够。刚才教授也讲了管理2.0也好，叫什么也好，我对大未来这个名字还是认可的，因为中国的管理和中国的管理创新，肯定不能完全照搬美国模式。 如何体现中国创新的这种特点呢？既要借鉴美国管理学研究的成果，也要研究美国的历史和中国的历史。我们说洛克菲勒公司之所以能够成为美国商业精神的一种象征，这里面不仅仅是管理手段和管理方法在起作用，也和它的宗教信仰、它在社会中创造的人文地理环境有关，甚至包括政府对它的指引和控制。 我们这些做实际工作的人，对管理的未来和创新的未来都很困惑，非常希望专家们能把西方的这些重要理念引进来，结合更多中国传统的文化，让我们的实践者更容易理解和操作。 创新需要全员参与 卢迈（国务院发展研究中心研究员）：中国现在处于一个转型时期。我们必须高度重视管理方面的创新，这是一个基本点，还有一个基本点就是，管理创新的内容。我们现在的企业正面临着产业结构调整这样一个艰巨任务，低成本规模化生产是眼下最主要的武器，现在各种投入的价格都在上升，原材料在上涨，土地资源环境资本都跟着上涨，在这种情况下如果不能相应地做出改变，实行一系列的创新，使企业升级，那么企业是没有办法继续生存的。 在《管理大未来》中，哈默提到了几个方面，信息化、政府规制、消费者水平的提高，垄断地位破除等，都给企业发展带来了新的考验。这就使得专利保护、资源垄断等因素变得微不足道，使得这些企业需要不断创新来找到新的竞争优势。亚洲国家在创新方面做得不是很好，我们在剑桥学习时，他们商学院的院长给中国企业老总讲了一课，为什么亚洲国家在创新方面做得不够多不够好。他们做了一个调查，亚洲和欧美相比，无论是取得专利和投入方面，都处于落后的地位。在调查的基础上，他提到五个方面的问题。第一个就是组织管理，亚洲的企业组织很多是关系型的，家族式的，而且多层级，这些阻碍有新思想的新人出现。层级家族管理适应低成本大规模，但是它不适合创新体制。 还有其他几个方面的问题，包括远离市场，我们离欧美巨大的市场距离太远，缺乏感觉，比如设计，只有在那种场合下你才可以去设计；缺乏相应的资源和资金，还有我们资本市场不完善等等。 最后一个就是弱者心理，亚洲国家的这些企业家也好，职员也好，自己觉得自己不行。我看到这本书也提到了，就是说他特别主张每一个人充分发挥自己的能力，充分得到解放。既然要应对挑战、要创新，而应对创新本能的反应往往却是拒绝的。员工有一个想法和我不一样，我也该想一想为什么会有这样的想法，如果层级太多，每一层小官僚都试图挡住别人，这种能力的发挥就很难以形成。这个问题，所有的组织中都有。如何发挥所有人的作用，尤其在现在招来的人越年轻，他所学的知识越新的情况下？你想一下，如果让进来六年的小官僚管住这个新人，一切通过他去分配，这个创新就很难实现。依靠层级这种僵化的管理组织形式已不利于现在的市场发挥了。 海航的陈峰让年轻人去创新，他的想法就挺好。你不管做什么企业，恐怕都要注意大师所说的这个创新。我们当然有我们的特殊性，除了那些家族企业，我们还有国有大企业。国有大企业的组织创新究竟是什么？一方面是企业内部的创新，还有国家的创新。原来国有大企业在一个很困难的状况下，做了一点改革，设立董事会，聘请独立董事，有了婆婆一样的管理部门，结果迅速在500强企业里占据了一定的地位，这是以前没有想到的，这也算是创新迈出的一步。这还是粗浅的一步，还没有解决基本的激励机制和监督问题，企业的老总并没有一定的预期。如果继续沿着这条路去创新，我们可以把董事会主席设置得像欧洲那样，是非执行的，这可以是政府任命的，而首席执行官可以是市场化的。 另外还有一个方法就是，国有企业的工资奖金现在是当年兑现，如果我们设立一个基金，我们把奖金都放在里面，就像美国的警察，如果你不犯错的话，到退休就可以拿到比较丰厚的退休金。或者，你给他一两千万，扣除50%的遗产税，这也算是一个办法，总之，让现实的矛盾小一点。在体系内部和工人之间的差别不要太大，这方面单纯学美国并不一定是最好的，这个中国特色的问题一定要考虑进去，对于国有大型企业如何创新，如何激励的问题，应该有更多的考虑。
