爱华网李黎 如家要开四星级酒店了。这个夏天，上海如家酒店管理公司助理副总裁邓树洪率领IT团队，一直处于紧张的准备工作中：命名为“和颐”的新酒店在9月开业前，所有IT设施要布置好，后台的管理系统也要经过严格的测试，一开业即投入运营中。由于和颐的商业模式与如家并不一样，因此很多管理细节并不能简单地复制如家的IT系统。 从经济型连锁酒店进军高端酒店市场，如家筹备了两年多。最初，让如家决策层萌发开四星酒店是客户的反馈信息，当大量客户通过他们的网站或酒店前台的反馈表，询问如家能不能做高端酒店后，如家对市场进行了考察，认为高端酒店不仅是一个新的利润增长点，而且北京、上海等大城市由于经常举办展会，商务人群对高端酒店需求很大。 从2002年就开始积累的如家会员，不仅以忠诚度为其贡献了50%以上的定房率，且在如家拓展新商业模式时，提供了大量的潜在用户。“会员系统是一座金矿。”邓树洪说。他将自己近两年的工作重点分为前台和后台——在前台，通过会员等数据的挖掘，找到企业的新利润增长点，并通过与合作伙伴建立联盟，扩张如家的会员规模；在后台，他则着力于业务系统的风险防范，使各业务体系运维在一个安全的IT环境之中，为前台提供稳定的后方保障。邓树洪对自己的工作重心做了如下注解：“前台要获得广度，后台则是深度。” 扩张前台的广度 7月15日，邓树洪和其IT团队准备了近1年的新会员系统上线了。“有一半的时间是我们抢出来的。”邓树洪认为，会员数据的挖掘对管理层的决策分析、业务预测的辅助作用很大，因此他马不停蹄地赶着进度。 其实，如家的会员发展简直令人称羡——每天有2200多个新会员加入。目前，如家拥有100万名以上的会员，其中活跃用户超过80万人。从如家的业务系统里可以看到其客源构成，其中会员占据了50%，而由中介渠道引来的客户不超过10%，这意味着如家无需将更多的利润分流给中介渠道。“今年上半年，我们新开了100多家酒店，稀释了会员的订房比，不然会更高。”邓树洪说。目前，如家已经开业的酒店接近400家，如果包括在建和签约的酒店，则接近600家。
尽管如家会员增长迅速，但是邓树洪一直在思索如何通过客户数据，扩大如家的销售渠道。邓树洪将很多精力放在不断完善如家的会员系统上，新上线的会员系统已经是第二次升级了。 为了获取更详细的客户资料，每一位入住如家的客人，其来源都能体现到会员系统里。在如家的会员系统里，定义了11种客户的类型，如会员、非会员、长住、会议、旅游、中介等。 任何有查询权限的人在如家信息系统里查询其任何一家店、任何一天的营业情况，都能清晰地看到各种明细。比如，如家上海徐家汇店在5月20日的营业中，客户构成包括34.6%的会员、24.7%的家宾会员（如家的一种会员）、14.3%的协议用户、16.5%的散客、1.6%的非会员等。由此可以看出如家会员的忠诚度非常高。 通过具体细化每个单店的客户构成比，以及通过信息系统汇总全公司客房的客户构成比，如家可以借助这些数据，针对当地市场进行一些行之有效的推广。每天晚上，这些客户数据便通过系统上传到如家的中央系统中，以供管理层分析房价和市场状况，并判断哪部分客户最为重要。 基于对客户数据的收集与分析，为了更好地抓住各区域市场的细分客户，如家对管理架构进行了调整。以前，如家的管理架构非常扁平——总部之下便是各城市的分公司，但是随着如家经营规模不断扩大，总部很难承担对各区域的细化管理工作，因此如家在去年增加了管理的层级，总部之下分为东、南、西、北和华中5个大区，每个区的管理极限在300家酒店左右；每个大区下面按照地理位置设立更细分的区域，管理极限控制在90~120家酒店；区域下面才是城市，管理极限控制在30~40家酒店。 在增加了大区和区域这两个管理层级后，如家的管理更加贴近当地市场。通过会员系统的客源分析以及酒店业务系统的数据分析和预测，各级管理层能制定更加灵活的市场策略。比如桂林、厦门等一些旅游城市，在旅游旺季时会提高房价，在淡季时则需要推出一些促销活动。另外，每个酒店位置不同，所看重的客户来源也不同，位置好的酒店，散客带来的收益最高，而一些位置较偏的酒店，则更多地依赖会员以及口碑，提高入住率。 尽管如家的会员在订房时可以享有一些价格优惠，使得他们支付的房价并不是最高的，但是由于他们对如家有较高的忠诚度、贡献了50％以上的入住率，并且也为如家带来了口碑，这令如家无须花太多的推广费用，也能获得高质量的商务人群。 不过，如家维护一名会员所支付的成本，在前台看来，其实并不多，无非是一张会员卡的成本，但是后台支付的运营费用却非常高。如家的会员要想查询自己积分和兑换奖励，以往都需要打如家的800电话，这不仅使得其中央系统压力很大，而且如家每天所支付的800电话费的成本是1万多元。新会员系统上线后，将会员积分查询等权限下放到了每家酒店，会员可以通过前台直接查询积分、兑奖，新客户也可在酒店直接申请入会，这样可以降低中央系统的压力，并且省去大量800的电话费用。 此外，如家的新会员系统还给如家客户带来了很多方便性。如家的目标客户群集中在40岁以下的白领和中小企业商务客人，他们的知识层次较高且对互联网应用非常熟练。如今，他们持会员卡可以在入住的任何一家如家酒店前台就能查询积分、兑奖，无须拨打电话以及等待反馈，让会员觉得查询与兑奖流程高效便捷。 如家维护了大量忠诚客户，才逐渐使得中介成为如家的次要渠道，进而成为今天的补充渠道。那些记录有客户年龄、真实姓名以及消费次数的会员信息，成为如家拓宽渠道的有力筹码。目前，如家和招商银行发行了联名信用卡，持有联名卡的客户在如家订房可以享受较优惠的订房价格——招行为如家带来了客人，而客户在如家消费，也为招行增加了收益。 “如家的会员数据库规模大，与银行、航空等合作，一定是双赢。”邓树洪透露，如家正在与南方航空公司洽谈合作，后者的一些旅游产品、商务产品与酒店的关联度比较大，可以与如家的产品与服务互补。 “无论是管理架构的调整，还是会员系统的升级，如家都是以客户为中心。”邓树洪说。 深耕后台 “当前台着力于规模化时，后台一定要深耕，IT要做好深度服务。”邓树洪认为，当企业的运营都依赖IT系统时，建立严格的IT流程规范制度和风险防范措施势在必行。他的理念是“用IT管理IT，进行后台的深度管理”。 目前，如家的核心业务都运转在IT平台之上，包括客房预订和入住、会员维护、运营数据分析和预测等业务。如家于2006年在纳斯达克上市后，经历了萨班斯法案的遵从，邓树洪对企业风险防范有了更深刻的体会。“IT标准化管理的核心就是风险防范，如果高度依赖IT的企业有任何风险，就运转不下去了。”为此，如家成立了IT规划委员会，由CEO、COO、CFO、CIO以及相关部门总监组成，对如家整体的IT进行监控，他们还负责制定各业务的标准化流程，并将这些流程用IT系统管理起来，实行规范化的管理和监控。 邓树洪倡导的IT治理，是在公司治理之后，如家更细化的流程管控。他认为，公司治理提供了一个大的管理和法规框架，而IT治理则可以将标准化管理流程落实到细节处，有利于防范及降低企业风险。 对于每个业务流程，如家的IT规划委员会要做的事情就是将其一一梳理清楚，再把与IT接口的部分抽出来，制定一套完善的IT标准，管理这些流程，使每个流程在从业务部门—IT部门—业务部门的流转中，做到有章可循。在如家后台的统一IT平台上，每条核心业务的管理审批流程实现了透明化，IT系统可以记录每一步审批流程是谁做的、谁校验的、如何反馈到业务部门的。 “用IT系统对IT服务和业务系统进行管理，可以避免人为差错，并且让每个业务步骤有章可循。” 在规范管理下，如家每家新开业的酒店，其各业务部门的电脑桌面会自动流转业务流程，运营部门将公布开业流程，并且需要填写一系列表单。在业务系统里，还会显示这家新开业酒店属于几类城市、哪个城区、是直营还是特许，有多少间客房、具体开业日期。IT部门接到这些表单后，会在开业前清空酒店培训员工时留下的数据库，并且做好IT密钥，通过这个密钥，酒店管理者可以看到经营情况。此外，IT部门还将开放会员系统、订房系统等。在每个流程做完后，还有专人校验，系统将一一记录，并且将所有结果反馈给运营部门。当所有的准备工作做完后，IT系统将指向开业的时间，当新酒店开始营业后，管理平台会全部启动数据传送等应用。“每个业务人员的电脑桌面会自动弹出任务。”邓树洪说。 “企业发展到这个阶段，拼的是后台，谁的管理系统做得好，决策就更精准，市场策略也会更迅速。”邓树洪的目标就是要将如家的核心竞争力运行在一个可靠的IT体系之上。
