爱华网约瑟夫.兰佩尔,亨利.明茨伯格 过去100年的美国商业史就是一部大规模制造和销售标准化产品的历史。研究经济形势的学者和专家一直以来的关注点，都是那些把零散的和不同的市场转化为统一的行业，从而积累起巨额财富的大企业。这种转化背后的主导力量是一种标准化战略：标准化的品味促成了标准化的设计，标准化的设计推动了机械化大规模制造，而标准化的产品又为大规模的销售打开了方便之门。 最近，越来越多的经济学家和管理学学者声称标准化时代已经结束。与此同时，已经有无数书籍和文章阐述道，我们正在目睹一个顾客定制化新时代的降临，新的技术、日益激烈的竞争以及越来越强势的消费者，正在共同促使企业将它们的产品和服务转向定制化。不出意料地，那些已经采取定制化战略的企业成为备受关注的典范，人们相信不久的将来它们的做法会成为企业界的常规。 本文首先对这两种战略原则加以描述，然后再论证这种已经在管理理论和实践上根深蒂固的两极化观念致使管理思想者忽视了那些把标准化和定制化思想结合起来的策略。简而言之，这种两极化观点本身即是对管理理论的一种不适当的标准化——或者更确切地说，是那种长期以来遍布于此类理论中的标准化心智模式的延续。自弗雷德里克·泰勒以降，管理者应当心无旁骛地寻求“唯一最佳方式”的观念让管理学作者们倾向于抓住这个或那个解决方案（或者更经常地，一个解决方案，然后再一个解决方案）作为“最佳实践”。实际上，今天这种对定制化的热情与若干年前那种对标准化的顶礼膜拜如出一辙。 这其中遭到忽视的一点是，定制化和标准化并不是互相排斥的战略行动，它们是现实商业世界战略连续体（continuumofstrategies）的两个极点。如果针对那些陷入困境的企业开出“定制化”的药方，我们可能只是在用一种极端做法来代替另一种极端做法。管理者需要做的是确定自己在战略连续体上的位置，而管理学作者的角色则是提供一个概念工具，让管理者更加方便地实现自己的目标。 100年前标准化被奉为圭臬，今天大行其道的却是定制化，这种戏剧性的变化并不是历史的巧合。当今定制化运动背后的推动力是重大的经济和科技发展，这与标准化运动的兴起原因是一致的。但是，我们必须从一个明确的立场来看待二者的发展。因此，我们先来回顾一下标准化和定制化之间的划分是如何初现端倪的。 大多数读者都知道上世纪初标准化得以盛行的原因和背景，但是，他们却不见得意识到这在多大程度上是一个认知行为以及对经济和科技力量的反思。产品标准化、大规模生产和大规模销售在概念上被视为一个整体，一个结构。已经标准化的行业与继续生产个性化产品的老式行业被视为两个对立的阵营。于是出现了两种原则，一种是统一化原则，另一种是相对的个性化原则，这两种原则被错误地视为相互排斥，相互对立的。 我们认为这种在管理理论和实践中根深蒂固的两极化观念使得管理学者和从业者忽视了把两种原则相互结合的战略。所以我们描述了呈现为连续体的五种战略，从完全标准化到完全定制化，然后再结合多个行业来做进一步的说明。最后，我们论证了现在最显著的趋势不是朝向完全定制化，而是趋向一个中间地带发展，我们把它称为定制标准化。 统一化原则 经济理论从空中俯瞰市场。它抹去了市场的复杂性和易变性，把公司和个人分为两个群体：买方和卖方。与之相对照的是，管理理论尤其是战略是从各个公司与其环境的关系来着眼的。所以在战略中，卖方这个群体被分解为一个个公司，而买方则继续被视为一个拥有共同特征的群体（或者一个个小群体的组合）。这种观念使得管理者和研究者在价值链的每个链条，从研发到生产到销售，无不强调规模经济优势，反过来这又使得他们把目光聚焦到顾客共性特征明显的行业上来。在1980年出版的书里，波特引用了196个行业的情况来说明他的观点。根据我们的统计，其中176个行业都是受标准化思想所支配的行业，只有20个可以说是稍稍向差异化倾斜的行业。不难理解，波特在论述自己框架时引用最多的行业也都是大批量生产的行业，例如化工业、软饮料行业、把标准化做到极端的集装箱行业等。这种带有倾向的事例选择是为了在标准化规模生产和效率之间建立一种正相关的关系，从而把这种观念植根于管理思想的核心。 下面的格言精彩地阐述了统一化原则的基本要点：（1）减少顾客易变性对内部经营的影响，（2）方法是建立通用的产品和顾客分类，（3）以及简化和优化企业与顾客的交互关系。数年前，这些格言被当作解决产品设计、生产和销售痼疾的杀手锏。慢慢地，这方面的经验汇集成一套明确的战略：宣言规模经济优势，同时压制市场差异化的力量。在鞋子、汽车、快餐等行业制造了一长串显著的成功案例之后，这种战略的正确性似乎是不言自明的，让你不得不信服。由此，统一化战略变成了有效商业行为的评判标准。 但是，人们常常忘记了一点，统一化战略在最初遭到了来自工人、顾客、零售商、甚至管理者的巨大阻力。为了跨越这些阻力，一些新秩序的拥护者于1916年发起了后来被称之为“标准化运动”的一系列活动。他们历数统一化的优点，批判个性化生产的缺点，从而造成了这种两极分化的思维定势，对美国的管理思想造成了深远影响。 统一化和个性化之间分化的焦点在于，标准化是否是大规模生产和大规模流通的先决条件。统一化的拥护者辩称，只有在产品的设计、销售和配送都实现标准化之后，大规模生产的全部潜力和优势才能发挥出来。 在第一次世界大战期间，统一化的拥护者们说服了美国政府，在美国上下对各个行业进行“简化”。战后的法律管制有所放松，但此时标准化运动正方兴未艾。1929年一项对84种产品类别的调查显示，产品规格数目比1921年减少了98%。例如，床毯的尺寸规格从78种降到了12种；医院病床的规格从33种简化成了1种；男帽的颜色从100种减少到9种。标准化运动的势头之强大，触及面之广泛，让两个到美国旅行的法国人不禁感慨：“美国商人为了做到标准化生产，把人都标准化了”。让他们到现在的麦当劳餐厅去转一圈，他们恐怕还会产生这种感受。一位管理者解释道：“与建筑商和设计师和业主打了多年交道之后，我们发现5英尺的浴缸对于一般身高体重的人来说就足够了。” 现在回头看，可能很难想象这场标准化运动在当时的势头和速度，这里有两个例子以供参考。根据美国政府的调查数据，1900年美国有23,560家量脚定制的制鞋作坊，20年后就只剩寥寥几百家了，大多数作坊都被生产标准型号的大型制鞋工厂所代替。或者反过来说，在人们的浴缸被标准成5英尺之前，一家技艺精湛的浴缸作坊每天只能做一个定制的浴缸！ 这个时期的经验随后被新兴的“专业”管理思想所吸收。上世纪初，商业成为学院里的一门专业，大规模生产和流通被推举为赢取竞争优势的最佳方式。管理从业者奉劝大家放弃产品多样化，甚至极具影响力的管理学家林德尔·厄威克(LyndallUrwick)也警告企业，一味满足顾客的要求会带来灾难性的后果：“让众多顾客的个人偏好牵着鼻子走，偏离最经济的生产原则，对企业来说无异是自杀，是在走向地狱或破产之路。” 到20世纪50年代中期，逐渐出现了与这种极端统一化形式相偏离的趋势，这种趋势被称为“市场细分”。在自动化制造、公路运输取代铁路运输以及大众媒体变革的一系列影响之下，企业开始定位特定的顾客群体。尽管如此，统一化的原则还是影响至深，因为这个趋势不是一场走向真正定制化的运动，而仅仅是把市场划分为子市场或市场类别的趋势。确实，很多行业的市场已经高度统一，市场细分严格地说对产品销售倒不会造成多大的问题，但却着实会影响到它们的生产效率。 个性化原则 虽然规模化原则主导了很多行业，但在一些领域中它还是败下阵来。典型的例子是一些传统的手工艺行业，比如私人裁缝、高级珠宝制作、高档餐馆烹饪、定制镜片打磨等。个性化更明显的可能是资本品领域。这个领域的产品一直根据顾客的要求单独设计和生产，在纸浆和造纸机械、蒸汽涡轮、商用飞机、飞行模拟器、以及建筑等行业，其设计制造流程的每个步骤都要与顾客紧密合作，在关键问题上与顾客共同协商做出决定。对统一化的抵制还出现在运输、休闲娱乐、汽车等行业，即使在规模经济不断扩大的大趋势下，它们也往往会根据顾客的需求来调整自己产品和服务的方向。 近来多个行业，包括服务行业开始走定制化的路子。在一些行业中，这种变化非常显著。过去单一的标准电话服务现在改为有众多选项的菜单式服务，顾客可以从中挑选自己喜欢的服务项目。银行、保险和医疗行业也发生了类似的显著变化。在另外很多行业，一些公司开始迈向定制化，但其余的公司还是继续执行统一化的原则。例如生产塑料食品包装盒的UltraPac公司可以在下单后3天内生产400到500种不同规格的定制包装盒并交货。它的竞争者也可以在接单后3天内完成生产和配送，但它们只能生产标准规格的包装盒。纺织/服装技术公司（Textile/ClothingTechnologyCorporation）是纺织服装业的一家专业调研公司，它最近启动了一项更具有革命性的计划——开发一个三维扫描系统来生产定制服装。这个系统先用顾客的量体尺寸在计算机上绘制出一个图形，然后把数据传给生产设备，在数天内就可以完成服装的生产和交货。 当然，定制化也有做得过火的例子。在上世纪80年代中期，位于生产变革前沿的丰田推出了一项服务，倾力为顾客打造私人定制汽车，最初似乎一切都很顺利，但是到90年代中期，由于生产成本开始攀升，丰田被迫放弃这项服务。其他效仿丰田的日本汽车公司也遇到了类似的麻烦。例如，尼桑一度鼓吹定制化意味着它能够“在任何时间，为任何地方的任何人生产任何数量的汽车”。当尼桑发现顾客并不想要87种不同的方向盘之后，也就随即放弃了这一努力。 在强调个性化的行业，有几种不同的营销、生产和产品开发方式占据了主导地位。在营销方面，企业力求与每位顾客建立一种直接的关系。在生产方面，企业可以“按需定制”或“量身定制”产品。既然产品是为特定顾客设计的，那么调查和设计也就自然与市场紧密衔接了。事实上，它们的倾向是对每一笔交易进行管理。但是，接下来我们会看到，一些行业在产品、流程、终端销售的定制化程度上还是有着显著的差别。 在统一化与个性化之间：战略的连续体 尽管完全的统一化与完全的个性化被视为两个相反的原则，但是这种观念并未导致两个分别的战略类型群体出现。相反地，在现实商业世界中我们看到的是一个战略的连续体，企业的战略定位取决于哪些职能倾向于标准化，哪些职能倾向于定制化。例如在一家制造企业，生产经理往往把统一化作为提升效率的最佳途径，而销售经理则会把个性化作为提升销量的不二法门。所以我们发现销售经理总是把“顾客”放在嘴边，而生产经理则喜欢念叨“产量”和“排产”之类的词儿。这种语汇上的差异是两种冲突观点的体现，虽然他们之间在日常行动中已经相互妥协形成工作上的配合，但是观点的对立仍然存在。 不过最佳的解决办法不一定非得是妥协。有的企业根据它们所服务的顾客的需求在运营流程中做这样那样的调整，但是也有的企业乐于采取一种中间路线。这种路线反映了企业在价值链的某些部分进行定制化，同时在价值链的其他部分保持标准化。由于定制化的成本随着产品变化的比例增加而增加，所以首先在价值链下游进行顾客定制化是合理的。企业可以向顾客提供特殊的配送服务或者个性化的融资付款安排而不对产品做改动。或者更进一步，企业可以根据顾客的需求进行按需组装，同时并不对产品的核心设计和标准化的零部件制造加以调整。 因此，价值链的定制化始于最为贴近市场的下游的活动，然后可能向上游扩展。相反地，标准化则从上游的基础设计开始，然后逐步扩展到制造、组装和销售。我们前面谈到的基于标准化和定制化的战略连续体正是因为这两种路线的存在而存在的。 以价值链分为四个阶段(设计、制造、组装和销售)的一家制造企业为例，我们来看一下这四个阶段上体现出的战略连续体。它们是指企业在多大程度上根据个人顾客的需求来构思、制造和组装产品，以及是否直接对个人顾客进行销售（相对于大众化销售而言，例如“柜台销售”）。让定制化沿着价值链的四个阶段一步步后退，我们会得到5种不同的战略连续体（参见图1）： 完全标准化（PureStandardization）：T型车时代的福特汽车公司是完全标准化的完美模范——亨利·福特有一句名言，“你可以选择任何你想要的颜色，只要是黑色的就行”。这种战略基于一个面向最广泛的潜在消费者的“主导设计”，以尽可能大的规模制造，然后以通用的方式销售。在这样一种完全标准化的战略之下，根本不存在所谓顾客之间差异化的需求。顾客要么迁就购买，要么转向其他的产品。他们无法对产品设计、制造、甚至销售施加任何直接的影响。整个企业的目标就是把产品从一个阶段推向下一个阶段，从设计一直到市场。
部分标准化（Segmented Standardization）：谷物早餐品牌的大量涌现，T型车之后出现的众多汽车款式，甚至保险杠贴纸都是部分标准化的例子。公司根据不同客户群的需求做出调整，每个客户群内的需求相对一致。因此只有一小部分的产品功能是标准化的。厂商以一个基础设计为蓝本，提供多样化的设计，以实现各种各样的功能，但这种多样化的设计并非应个人消费者的要求而做。厂商考虑到了消费者的个人偏爱，但没有直接为个人消费者度身定制产品。因此，部分标准化战略增加了顾客选择的机会，但并未对设计和制造产生更多的直接的影响。厂商至多可能会比较倾向于对配送流程进行定制化，例如，在大型电器产品的送达时间上。在极端的情况下，部分标准化战略会产生超级细分的销售，例如我们在艺术台灯市场看到的情况，不过这些都不是基于顾客的要求。 定制标准化（Customized Standardization）：那些让顾客能够自己选择部件的汽车厂商，采取的是定制的标准化战略，这类似于汉堡包连锁店允许顾客指定自己喜爱的芥末酱、番茄酱、蛋黄酱等等一样。换言之，产品是按照顾客的订单，由标准化部件组装出来的。这里的组装实现了定制化，但是制造还没有实现定制化，这也是我们把这种战略称为“定制标准化”的缘由所在，当然，我们也可以称它为“标准化的定制”、“模块化”或者“配置”。它的基础设计没有做到定制化，部件通过面向统一市场的大规模制造的方式生产。每个顾客都可以得到自己的配置，但是他们的选择限于厂商能够提供的部件范围。这种配置有时是围绕一个标准核心来进行构建的，例如一个汉堡包，或者一个汽车车体。 量身定制（Tailored Customization）：按照订单制作的西装套装，或者上面写有你的名字的生日蛋糕，都是量身定制的例子。厂商向潜在顾客展示产品原型，然后根据他们每个人的需要或者愿望来进行调适。这里定制化已经向后延伸到制造环节，但是还未涉及设计阶段。传统的男装制作都会向顾客展示布料和做工的标准样式，在此基础上根据顾客的需要加以调整，例如把翻领做得更大一些，或者把服装调整到让特殊体形的人穿着合体。顾客在稍后一段时间再过来试穿，并且根据试穿的结果做进一步的调整。很多传统生意都是以这种方式运作的，例如，盖房子，承建商会根据特定顾客的愿望对标准设计进行调整。 完全定制（PureCustomization）：当顾客的愿望穿透到设计流程时，个性化即达到其顶点，产品也真正做到按需定制。众所周知的例子是手艺人，例如，珠宝匠或者家庭住房建筑师都会根据顾客的特殊要求进行设计。影响更大的可能要说大型产品和服务的完全定制化了，包括大型机床、工业仪表以及大部分建造工程。那些所谓的“超级项目”，例如NASA的阿波罗航天项目或者奥林匹克运动会，都是完全定制化的例子。这里，从设计到制造、组装以及销售配送的所有环节基本上都实现了定制化。买卖双方之间的传统两极划分转化为一种伙伴关系，买方和卖方都深度参与到对方的决策中去。 （本文原题为Customizing Customization，由作者授权刊载）
