徐源:慢鱼吃快鱼



  口述/本刊业务顾问、原小天鹅副总裁 徐源

  多年来,中国企业普遍奉行快速增长策略。事实上,有时慢鱼是能吃快鱼的。

  中国企业多数是“抓住机遇求发展的”,但常常是在快速发展中,自身的本领却没有同步增长。可以看到,现在很多中国企业已经吃到苦头了。从这个角度来说,这次宏观经济环境的变化其实是个很好的机遇。必须掂量一下自己:什么是赖以生存的可能。多少年来,中国企业普遍奉行快速增长策略,但事实上,有时慢鱼是能吃快鱼的。

  快鱼的隐忧

  其实我早在2000年前后就提出了“慢鱼”说,这种观念正是来自于小天鹅的实践。和国内很多企业一样,小天鹅在1987年前经过8年痛苦摸索,突破了技术开发瓶颈。又用了3年时间解决了市场观念、服务问题,此后在行业内遥遥领先。

  但一个人在逆境中想的事情跟顺境中是完全不一样的。一个很突出的表现是:我们工作服上有小天鹅的标志。在高速发展中,员工自豪,也很骄傲,大家都让标志亮出来;而困难时期很多人都把那个标志刮掉了。

  后来,大家重新自豪起来了。但正因为这样,就一定蕴藏着危机。因此我们在1995年就提出“末日管理”,目的是引起员工的关注。到1998年,进一步提出“增长的痛苦”。当时已经感到很多不协调:外界(政府、股东)希望你赚钱再赚钱,无形的压力非常大;组织迅速扩大,如何保持企业的动平衡;还有心态上的贪婪——贪婪并不仅是指贪钱,总想做行业老大也是一种贪婪。

  这些问题都是很危险的,也往往是羞于启齿的。我们希望能推动企业良性发展,也就是在这之后,提出了“慢鱼吃快鱼”,坚决地对企业进行了一系列的调整。

  企业发展就像一个人跑步,跑100米不累,但跑1万米就会有很多不适应,需要减慢步伐,调整一下。当然,这个过程是暂时地慢,目的是为了更好地快。而且,发展永远是核心,如果离开了发展去讨论快和慢,就没有意义。

  慢鱼的痛苦

 徐源:慢鱼吃快鱼

  但慢下来并不容易。

  从鲜花和掌声中突然出局,最难过的是心理关。更何况,调整是个系统工程,总会面临诸多问题。

  而更现实的问题是,治病是要花钱的,调整必然要付出经济代价。但是,你有钱吗?比如乐华,一调整就倒下去了。小天鹅2001年亏了4个亿,也是在为调整买单。而更多的企业,知道有病但没钱治,这是最可怕的事情。

  很骄傲的是,小天鹅最终勇敢地选择了慢一下。我们停掉了一直在亏损的洗碗机项目,全国33个分公司因与我们管理能力不相适应,全部停掉改为办事处,规范管理。

  调整中很重要的还有对新鲜血液的安排。从1996年起,我们前后引进了十几个博士,对他们的能力,我们心悦诚服。后来小天鹅开发变频洗衣机,只花了300万人民币。为什么这么少?就是因为我们不但引进了技术,而且引进了人,很快就把引进的技术转化为能力了。而一般引进技术如果花1块钱,那转化成能力就要10块或100块。

  为给年轻人腾位置,老员工被分流到我们新办的配件企业去。包括我在内的3个副总,也全部主动让出位置,分别去不同国家再学习。

  因为一系列调整,小天鹅在2001年亏损。但即使如此,主业在2002年到2006年仍在持续增长。2006年,我们这批人全部离开了小天鹅,但企业继续保持高速发展。换了3任董事长也并没引起大的动荡。我认为很重要的就是企业文化的延续、管理、人才的保证。

  下决心看病是很难的。而在勇气之外,还必须要有免疫力,要在认识、精神、物质等几个方面做好准备。而且,要找到最合适的突破口。惟有此,才可能赢得健康发展。

  

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