爱华网观察家们常常惊讶，在神秘记录的遮掩下，曾拥有骄人业绩的高管人员接任CEO后慢慢表现出腐败与滥权行为。这些人会发出哪些危险的信号？可以采取哪些评估方式减少雇用这类危险人物的可能性？
文/特里·里波 编译/钟凌枫
当我们整理一下糟糕的CEO的记录时发现，那些声望不可靠的高管人员大部分都导致公司财务业绩下滑、矛盾的购并、误导性的战略、失败的产品线或严重的腐败行为。这其中，也有一些CEO可能是经济滑坡与市场压力超出控制的牺牲品，一些则虽然勤勉工作但缺乏作为一个企业CEO的必要能力。 观察家经常会很惊讶地发现，当高管人员的记录带有一定的神秘感时，一旦成为CEO很容易腐败与滥权。事实上，一些很有前途的高管人员有着严重的性格缺陷，这些缺陷被隐藏或忽视多年，一旦处于企业掌舵的位置，就会暴露出他们原本贪婪或没有能力有效驾驭企业的本性。心理学家分析发现，犯罪行为往往就是那些表面上受人尊重的公民所做的，这些人很会控制自己的个性瑕疵，与公众看法有所不同。同样，这种个性隐藏现象也适用于坏的CEO。 企业董事会和搜寻委员会仅仅通过核查简历或标准的工作面试，并不能发现候选CEO的个性问题。根据对白领犯罪与高管职业检查，如安然的肯尼斯·雷、世通公司的伯纳特·艾伯斯和泰科公司的丹尼斯·科兹洛夫斯基，经分析发现，他们上任后引发的经济麻烦并没有提供法律上的关键线索。 这使企业董事会或CEO搜寻委员会必须明确，怎样洞察那些圆滑易变的CEO候选人的表面行为，事实上，他是一头披着羊皮的狼。那么，这些CEO会发出哪些危险信号？是否有可行的评估机制降低启用这类危险人物的可能性？ 坏CEO的特征 一个坏CEO有两个主要特征。首先，他们将自身的经济利益与心理需求置于职业义务之前。其次，他们将利己主义融合到人际技巧中。 一些CEO喜欢运用铁腕手段，通过残酷打击妨碍他们的人来管理公司。他们采取欠考虑的冒险措施并拒绝董事会成员和大股东的忠告，通过把重要的任务授权给高级经理，运用顾问部署缺乏有效组织的任务来逃避责任和避免问题。这些CEO很容易接受一些人提出的拙劣建议，口头上很快允诺，实际更多的只是海市蜃楼，他们的欺诈行为很容易被公共关系与铺天盖地的媒体吹捧所掩藏。 坏CEO具备一定的职业道德与必要的智商，因而能够接任这一高位，但他们的个性缺陷与情商的欠缺，会破坏他们的工作、组织与职业。一些CEO还会拖累一些同事、投资人和董事会成员一起陷入困境，无能与个性的随意性给组织留下了笑柄。 这些无情而冷酷的CEO通过激情高昂的演说、不屑的微笑与轻蔑的眼神、对不可思议的事情大胆质疑，来炫耀自己手中的权力。一些高超的权术玩弄者则会控制或扭曲信息来误导投资人、董事与重要的高管人员。更坏的CEO则放任组织内大量的欺诈行为，并直接将一些款项据为己有。 怎么会雇用到坏CEO？ 既然如此，为什么一个潜藏着危险的人还会被聘为CEO？ 一个可能是，公司创始人、早期投资者及多年来与公司保持着紧密联系的人，很有可能被选为CEO。之前一些陷入麻烦的高管人员因害怕报复，不愿意讨论一个同事的个性问题。此外，一些高管人员可能通过杰出的技术才能而不是团结能力获取高位，在此过程中，其本身的品质弱点不会太引人注意。还有一些人则可能通过长期以来具有影响力的管理技巧来向上攀登，这些高级经理人经常与公司或公共事务捆绑在一起，通过自身的魅力、领袖气质和表面的教养来隐藏其更深层次的心理问题。 一个有抱负的CEO早期的职业成功与天才的努力会遮掩缺点，最后造成灾难。一个高管人员快速的上升也会超过其本身的情感成熟度。通过吹捧超人的才能与智商，会掩盖一些不当的行为，最后带来严重的后果。 董事们应该对这些性格问题了然于胸，但“过往记录定势”现象使董事们看不到这些冉冉升起的新星的致命性缺点。有雄心但性格有缺陷的管理人员很难被董事会成员发现，毕竟董事们并不是经常与他们打交道，只是远距离式的考察。这一问题尤其在外聘CEO时更易扩大。而且，坏CEO在底层工作的时候，可能会控制他们的个性问题，但没有上司约束时，这些个性问题就慢慢显现出来。 当一个无能的、滥权或腐败的CEO现出原形时，也许组织内几乎所有的人都会感到松了一口气。而在这时，最初雇用这位CEO的董事会成员会感到意外与惊奇：因何会如此盲目以至于对看似十分明显的危险信号视而不见？ 哪些是危险的信号？ 实际上，在这类CEO的早期行为中体现出来的警示信号，可以让公司董事发现他们的本质，由此防范并做出相应决定。这些潜在的危险征兆包括： 痴迷于并购、声望、权力与财富。管理人员对权力与报酬范围非常关注，表明他们在准备接任最高职位之前手就很长。这种态度（伴随的是无能与低满意度）显示，这个CEO可能会把个人与财富利益置于职业与组织利益之上。 厚颜地自我推荐与夸大自己的行为。自恋感强的个人很快就会被下属的奉迎而感到满足，从而信任这些马屁精，认为他们能够帮助自己并按自己设想的方式办事。这类CEO很喜欢通过新闻与广告媒体出现在公共场合，试图寻找更好的工作机会，或是夸耀自己的成功。这个强烈的信号显示，这种以自我为本位的方式最后引发严重的问题。 空有伟大的策略蓝图，鲜有执行的细节。这一类CEO通常会认为，基层主管会神奇地执行策略。实际上，制定战略远比执行战略容易得多，高管夸夸其谈却不重视关键的执行细节问题，很可能是一个坏CEO。CEO的愿景会超越他们的控制，这样，低水平的高管人员最终无法将战略变成为现实。
热衷于数据管理风格，遮掩或忽略重要的愿景。一些坏CEO建立声望、流程、评估与数据管理非常熟练，特别是运用这些遮掩或回避问题，或是诱导、羞辱下属时非常娴熟。但企业需要CEO做的，更多是作为一把手的战略制定与推动。高管人员过于关注规则与数字，会缺少时间去制定更有雄心的愿景与战略进程规划。 痴迷权力而非信念、义务与正直。权威式的管理风格在面临一个重大灾难时做出决策，避免组织陷入困境无疑是非常重要的。然而，CEO在大多数情况下要服从多数意见，通过努力达成共识，如果“硬干”执行重大战略变革或强力自上而下推行计划，无疑会留下灾难隐患。 过去有过鲁莽制定决策的纪录。复杂的商业问题有复杂的原因。大多数组织问题很少能够以很快的速度用一种解决方案就解释清楚或解决。那些依靠聪明式的轻率而不是深思熟虑与宽广的视野来处理决策的，很容易碰到莫大的困难。 采取措施时不顾及他人利益。组织公民行为在最近越来越受到社会的重视。坏CEO在OCB（尽责、公民行为与资源浪费）的三个层面得分较低，而在利他主义、谦恭与运动方面得分较高。个人表现出的粗鲁行为如没有表达对他人的尊重、忽略了周围人员的不方便或是轻率地亵渎了他人的尊严，这些都发出一个强烈的迹象：缺乏对其他人敏感的必要尊重。 喜欢独白，不会倾听。缺乏人际技巧的人一般都不是善于倾听的人。不善于倾听意味着对别人的观点缺乏必要的尊重。坏CEO经常频繁地打断别人的讲话，他们的独白往往又是压倒性的意见。这使他们在会议桌上获得其他同事宝贵意见的可能性很低。不懂得倾听，就很难从身边的同事那里获得智慧支持。 有轻视与臆测他人想法的倾向。坏CEO不善于接受别人的意见，认为别人的聪明才智不及他，经常批评下属的决策，但却很少提供有帮助的指导。 强调投入活动的数量而不论成就。投入到各种活动的时间过多，没有精力改善组织业绩。一些CEO对管理人员主管成功与否的判断依据，是他们的工作时间、举行了多少活动与参与多少会议。这类高管人员将导致企业缺乏快速应对市场变革的能力，对下属人员的考核也不是生产效率、销售额与财务业绩。 职业履历中有过多次蠼狻９芾砣嗽钡闹耙德睦校绻鱿殖逋挥虢仙畹拿埽得髌湫愿窠衔亢罚滓鹚说奈蠼狻Ｕ庵侄啻我蛉思使叵滴侍獗晃蠼獾闹耙德睦な玖似淙嬲迫ê蠛苋菀壮鑫侍狻?lt;br /> 如何避免坏人当家 即使是优秀的领导人，多少都会显现上述几个信号，只不过，坏CEO出现的频率比较高，而且，通常情况下会同时重复出现上述几种迹象。 并不是没有办法避免选到坏CEO。董事会在从外部寻找CEO时，就要格外谨慎。在考虑内部候选人时，董事们很容易被一些表面的满足感所蒙蔽。在选择CEO时，下述几项原则可供参考（适用于内、外部候选人）： 过去的成功不代表未来成功。几乎所有被雇用的CEO都会考察其过去的成就。然而，以后的时间里这些CEO的成功是不可预测的。任何成功的CEO，都必须处理好与股东的关系，同时恰当管理冲突与时间。董事会要努力找出隐藏在候选人身后的坏消息，恰当处理个性与能力的不足。然而，每个企业CEO面对的情况、企业环境、员工性格都会有所不同，在Ｂ公司表现很好的CEO，在Ａ公司未必能有一样的水平。 进行完整的背景调查，着重其诚信与人际技能。背景调查包括两个部分：事实查证（包括工作经历与教育证书、犯罪记录、诚信与诉讼记录）、人际技巧调查。后者应该更广泛，包括访谈其过去的工作同仁，了解其人际技能。 运用情景面试考察CEO候选人。情景面试法可以深入了解候选人在过去处理问题的能力。董事会或搜寻委员会最好雇用一个声望不错的行业心理学分析师帮助制定一个针对CEO职位的面试问卷（不限于普通的问题，而是可应用于大多数高管职位）。同时，一定要告诉每一个候选人，搜寻委员会会在面试后核查，确证候选人在面试过程中的回答与反应是否属实。 检查CEO候选人的职业生涯发展。检查CEO候选人过去升迁的速度以及升迁时的环境。他们升迁时的竞争性如何？是职业通道带来的自然升迁，还是调到一个不相干的岗位后的升迁？是由于通过考验获取升迁，还是由于学历提高？获得候选人的业绩评估信息，尤其要了解候选人获得新的责任或授权显著提升时的反应情况。 了解CEO候选人过去的成功是因为经济环境与行业环境使然，还是同事协助，再么个人努力。 在有利的时机、有利的地方成功，比在不利的时间、不利的地方要容易得多。强劲发展的经济环境，强大的市场与身边同事的鼎力相助，会给个人的成功创造一个良好的环境。然而，大多数CEO候选人的职业生涯中都会有好的时候与坏的时候。董事会或搜寻委员会应重点了解糟糕的行业环境下，候选人是怎样应对的，做出了哪些艰难的决策。 提供实际的职位说明。缩小CEO的搜寻范围时，董事会或搜寻委员会应提供详细的工作说明。每个企业对CEO的职责界定会有所不同，不能假设每个CEO候选人都知道CEO的职责是什么，包括内部候选人。要让候选人知道，他们现在的工作与新工作会有什么差别。一个实干型的CEO肯定知道不会有安全锁，也明白CEO的职责与责任不会是每家公司都是一样的。因此，这份职位说明即可考察候选人目前岗位及考虑中的新工作之间的差异。 明确传达期望与道德规范，避免彼此期望落差。董事会在一开始就明确传达对CEO的道德期望。给CEO候选人提供尽可能充分的信息，包括股东、预期投资人、客户、员工、财务机构、审计、政府管制者等对董事会的期望值。这些道德期望值在甄选后期明确传递，可有效防止日后的道德沦丧。 避免高报酬风险。给新CEO提供合理而不夸张的报酬组合，但在这个过程中，要提供充足但受限的旅行与招待预算，控制额外津贴。近年来，CEO的薪酬日益见涨。实际上，总是乐观地假设CEO是高能力的，直到事实证明并不全然如此，压力却由组织承担。新CEO必须用自己的业绩来做广告，一旦证明了其能力与诚实，即对薪酬组合进行调整并多样化。 CEO所做的工作，大部分都可躲过监管，外人要想拿到第一手的证据证明CEO在性格上存在不足，几乎是不可能的。然而，最近公布的企业腐败事件大部分都应该由CEO来承担责任。所有的这些事件中，CEO无一例外都是将个人需求置于职业义务之前,大部分都是自我提升、残酷无情、对股东利益缺乏敏感、对自己引发的风险不肯认错的。当要求会计对他们的过错进行清查时，这些高管都会很愤怒，推卸指责并努力采取措施保护自己。 这里的信息很简单：在甄选过程的后期，并不需要投入太多的费用去深入调查CEO候选人的背景。尽管没有模式能够预知所有高管坏行为，但企业董事会还是可以降低雇用到坏CEO的可能性，聘用到好的CEO。 最近几年，企业董事会由于缺乏义务与能力洞察企业内的不正当行为而饱受指责，有些还引发了海外诉讼。董事会成员如果挑选了一个行为不当的CEO，也的确负有很大的责任。因为，CEO设定的道德行为就是整个组织内管理人员的标准，在甄选CEO期间，董事会理应投入时间与精力，认真考察。 特里·里波，克莱姆森：大学管理学教授。
