爱华网贺志刚,许亚平 约翰·赛尔（JohnSail）是全球最大的私有软件企业SAS研究所的创始人，他曾经这样询问来采访他的斯坦福大学商学院教授：“听说斯坦福相当挑剔？只招收最好最聪明的学生？”“当然。”对方回答。“MBA课程是两年制的，对吧？”“不错。”教授回答。“这就奇怪了，企业成功的秘密很简单：倾听客户，倾听员工，照他们说的去做。教聪明学生这么简单的东西，为什么要花两年的时间呢？” 遭到质疑的管理观念 教授们遇到的类似的问题还有很多。主导全球计算机产业的英特尔公司曾经被很多企业战略学学者研究，“战略决定命运”是其中比较著名的观点，认为英特尔的企业发展战略决定了这些年来这家公司的成长路径。但是在英特尔董事长贝瑞特看来，这显然存在一定程度的失真。当时的英特尔之所以能够转入微处理器市场，主要是因为IBM做了一项战略决策，外包其微处理器业务，英特尔趁机讨了个巧，这跟公司高层管理团队的规划、理性分析或战略制定没有什么直接的关系。 教授们遇到的挑战还不仅仅是这些，那些受到各种各样的咨询顾问、书籍和研讨班怂恿的企业管理者们，费尽心力地在企业里推行了很多非常时髦的管理实践，最终却往往事与愿违。 《管理的真相——事实、传言与胡扯》一书的作者，斯坦福大学商学院教授杰弗瑞·菲佛和罗伯特·萨顿两人，在与企业的接触过程中经常听到与流行的管理观念完全不一样的实践和观念，他们对这样的事实和问题进行研究，对一些看起来非常有道理的流行观念进行梳理。“最好的组织拥有最好的员工”，“战略是命运”，“伟大的领导成竹在胸，而且理应如此”等等，在作者看来，这样的一些想法和原则，“靠谱的时候固然有，但更多的时候，则是把组织往火坑里推。”
《管理的真相》一书循着这些流行的观念和方法，对于这些貌似很有道理的管理时尚进行了质疑、分析和批驳。这些关于组织和人的危险传言包括：工作和生活存在根本不同吗？最佳的组织拥有最出色的员工吗？经济奖励能推动组织绩效吗？战略注定决定命运吗？要么改变，要么灭亡吗？伟大的领导必须掌控公司吗？ 毫无疑问，在不断地追问中，看上去非常有道理的管理观念变得漏洞百出。以“最佳的组织拥有最出色的员工”为例，来看商学院教授的质疑过程。IDEO是一家全球知名的工业设计公司，20世纪90年代中期，作者对这家公司进行了18个月的深入研究。大多数人认为，IDEO之所以有如此的创新能力，是因为它能吸引并留住有天赋的人才。IDEO的创始人兼董事长戴维·凯利的回答也在强化这一观点：“我不过是聘用了一群聪明人，然后就站到一边去了。”IDEO的确聘用了一堆聪明人，而且从不对他们做出严密监控。但是这在某种度上却误导了人们其成功根源的认识，过高地估计了个人天赋在组织绩效上的贡献。 事实上，对于最佳员工、明星员工的追捧已经不再是简单的偏见，甚至已经发展出非常完善的评价体系。多年以来，在心理学、社会学等领域，都有对个人天赋的研究，在企业管理这个领域，大家近乎一致的看法是：出众的人才将给公司带来突出的绩效，一定要尽力找到最佳员工，明星员工可以吸引明星员工，要强制性地开除绩效评估较差的员工等等。在人力资源管理领域，基于这样的理论开发出了很多评价体系和工具，有的在业务实践领域应用非常广泛。 但是，在IDEO，凯利之所以能够放手站到一边去，更重要的原因在于，IDEO把组织文化价值观、工作实践和奖励方式融合成为一套不需要高级管理层干涉的良好制度。放手站在一边的凯利并没有闲着，他在二十多年的时间里，一直在尝试完善这样的制度。从这个意义上来说，良好的组织制度胜过明星员工！ 貌似正确为何漏洞百出 为什么这些听起来很有道理的管理观念最终会被证明是错误的？事实上，绝大部分的管理观念和理论都是事后的理论总结，还原历史的当下情境几乎不可能，这些理论只能从研究成功的企业实践开始，不断向前追溯，最终给出一个能够自圆其说的解释框架。至于企业发展过程中的那些不可捉摸的关键性偶然事件，则往往在研究者的知识雷达中被屏蔽和忽略了。而对于成功企业的管理者来说，他们也需要一个能够让自己和大家都能相信的意识形态理由，以印证自己的战略能力和领导能力。 企业发展是一个充满不确定性的过程。对于这一过程的追溯和梳理，以及对于这一过程的理论总结和提升，往往就是在抽离了大量不确定之后的一种理论自我完善的过程，很大程度上最终的结论已经与企业经营实践无关，成了理论话语的自我繁殖和再生。但是企业的管理实践却是要不断地应对不确定性，此时需要的往往不是理论，而是艺术，是对当下情景的感悟和对不确定性的控制能力。正因为此，亨利·明茨伯格才将管理定义为“手艺”——与那些手艺人一样，管理者需要必要的技能、足够的激情和很好的领悟能力。 循证管理与实事求是 也许，将管理等同于一种手艺，对于商学院的教授来说，显然不是最完满的答案。作为教授，他们有义务提供一个看起来可供操作的方案。杰弗瑞·菲佛和罗伯特·萨顿两人提供的答案是“循证管理”。 “循证管理”来自于医学领域。一个简单的故事可以说明这个问题。假设你去看医生，医生对你说：“我要给你做个阑尾切除手术。”你问他为什么，医生回答：“因为我给上个病人做过，他病情好转了。”听了这样的话，你会有何反应呢？不管上一个病人的治疗效果如何，治病总得对症下药。 医学发展到今天，遵循证据已经成为行业的基本律条。早期的医生行医，靠的大多是经验。比如在西方盛行很久的“放血疗法”，就从来没有人怀疑过其有效性。恰恰是没有对“放血疗法”的“循证”研究，美国第一任总统乔治·华盛顿为了治疗喉咙痛，医生给他放了5品脱（相当于2750毫升）的血，两天后华盛顿就去世了。 实际上，在很多公司，管理者宁愿像这位医生那样，相信自己的经验、权威的观点或者流行的方式，但是拒绝采纳可信的证据，不愿意采用合乎逻辑的思考方式。GE的多元化战略曾经让国内企业有充分的理由在金融、地产、制造等多个领域不断扩张，却根本不去考虑100多年来GE的发展历程，结果很多企业在过度扩张之后迅速崩溃；IBM曾倡导向服务转型，国内的IT企业纷纷向服务转型，却很少考虑服务型企业商业模式和能力，最终无可奈何还是要回归自己的主业。 所谓的循证管理，也就是企业领导者要直面确凿的事实，根据最佳的证据展开行动。套用国内的熟语就是“实事求是”！但是商业思想市场非常混乱，企业管理者很容易为了达到短期目标而采纳那些似是而非的思想和准则。作者给出了“循证管理”的准则：首先，承认老点子就是老点子，不要把老点子当成全新的观念；其次对突破性观念和研究持怀疑态度，基本上从来没有什么突破性观念和研究；第三，赞美明智的团队和集体智慧，而不是个别天才和大师；第四，强调研究和建议的实践的优点和缺陷以及不确定的地方，而不仅仅强调优点；第五，利用成功和失败的故事来阐述有其他证据支持的实践；第六，采用中立的方法对待意识形态和理论，用最佳的证据而不是流行的东西来支持管理实践。 中国的企业成为越来越多的管理思想倾销的市场，本土管理观念的缺乏更让外来的潮流观念大行其道，如何在如此混乱的商业思想的市场上找到适合自己企业发展的观念和实践体系，需要中国的管理者们实事求是，循证管理。
