爱华网出于面子及种种原因，表面上提出来的反对理由都是对事不对人的，事实上，怎么可能对事不对人呢？所谓对事，其核心就是对人！
潘文富 上海森潘管理咨询公司总经理
看问题要看其根本所在。管理层也好，董事会也好，毕竟都是由一个个的人组成的。所谓机构与机构，群体与群体，这之间所出现的一切问题，其核心都是人与人打交道的问题，而不是某个层对某个层的问题。 回归到人与人的关系问题上来，本案例中所涉及到的问题也就没那么复杂了。从表面上来看，是董事会部分成员对变革的反对，其实，也可以看成是对变革提出者的反对，接受变革的前提是接受变革者的思想，接受思想的前提是接受变革者的为人。在这里，这位变革者所需要检讨的是，在董事会的成员们心中，是如何看待自己的呢？在日常的言行举止中，你给董事会的成员们留下了什么样的印象？董事会的成员们打心底里认可和接受你吗？从表面上来看，这是对变革方案的抗拒，其实，就是对个人的抗拒。当然了，出于面子及种种原因，表面上提出来的反对理由都是对事不对人的，事实上，怎么可能对事不对人呢？所谓对事，其核心就是对人！别再拿对事不对人糊弄自己了，国人之所以相信某个事情，或是接受某个变革，其中一个重要前提是相信这个人，事情本身往往是放在第二位的。所以，当你的提议遭遇到别人的反对时，别总是就提议本身与反对方展开说服或是讨论，没什么用的，根子不是这上面，而是要更多地检讨自己，分析你在对方心目中的定位和形象，从这个方面寻找突破。 对个人的认可，这是最重要的原因。除此之外，还有三个运作方面的技术问题，也值得注意： 第一，是否缺乏预告。在没有进行预告之前，突然就让对方接受或是做出结论，尤其是具备一定风险性的新事物，实在很难让对方接受下来，并且很容易导致对方条件反射式的反对。建议在发布这些新变革新策略之前，设法进行一些预告性工作，让对方有个心理准备。为接下来的正式发布和提出，打下基础。 第二，换个角度看待对方的保守。从常规角度看来，保守的人往往是担心出事，过于追求稳定，或是抱有小富即安的心理。其实，从根本上来分析，这些保守的人之所以会想到这些，是因为有个重要的前提，就是假定不变前提。所谓假定不变前提，就是假定当前各种内外部因素都不会变，例如市场环境不会变、竞争对手不会变、消费者群体不会变、政策法规不会变等等，在相关因素都不变的情况下，继续当前的经营和发展思路，生存和维系下去是没有问题的，也没有必要去冒创新的这个风险，更无需去做什么变革。所以，对这些创新和变革，自然有所反对，作为变革的提议者，要想让对方接受新的变革，就必须设法打破这些假定前提。例如告诉对方，这个竞争对手不再是以前那个竞争对手了，而是发生了根本性的变化，竞争格局与以前已经不一样了，若是我们再不有所应对，迟早得被竞争对手逼到绝路上去等等。让对方明白，有些因素已经发生变化了，明天的发展状况和今天不一样，必须变，不然的话只有死路一条，也就是从“吓”这个角度来劝说对方，逼迫对方重新来审视这个变革的问题。
第三，拿什么去说服别人，单纯的语言或是文字是很难说服人的，而事实是最有说服力的，在说服对方接受变革之前，可否提前进行一些局部的小变革，做出点成绩或是样板出来，让大家都能亲眼看到，有所触动，再进行说服工作，想必要有效的多。
