你不是网银盾客户 弄清楚哪些人不是你的客户



明确界定客户群体很重要,它是管理层由外而内看问题的基础。谁是你的客户,谁不是,要了然于胸。客户已不再是产品的被动接受者,他们已经主动参与到产品的设计和改进过程之中

    纽约咨询合伙人公司创始人/埃德莎姆

 你不是网银盾客户 弄清楚哪些人不是你的客户
  公司使命陈述和季度报告显示,大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户,就像了解自己的邻居一样,但是不要被这一假象蒙骗了。在这个复杂的、不断变化的世界中,定义客户并不像许多人想象的那么简单。因为,真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人,而是作出购买决策的人。

  客户应包括哪些人

  在这个相互联系、相互影响的环境里,每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来,而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅要了解他们,还要以个体或集体的形式与他们接触。

  公司花费大量时间试图接近妇女——确实,通常都是妇女在推着超市购物车采购。但是她们背后都有一个决策的支持团队:孩子、医生、营养学家以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。管理大师德鲁克深谙此理,他说:“从来都不存在单独的客户。”他相信,在每个购买决策背后,一般至少有两个人。

  现在,公司必须设法了解中间客户和“筛选者”,例如,评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策。

  在雅芳公司,客户既是销售代表,又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别,并帮助购买者作出决定。像销售代表这样的中间人,正以一些意想不到的特殊方式发挥作用,这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。

  最近我与一位外科医生交谈,得知她跳槽到了一家新的医院,原因就在于《美国新闻与世界报道》根据病人的调查结果来制定的医院评级中,这家医院的级别较高。所以,病人不仅仅是医院的客户,还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。

  有一家医疗设备公司是德鲁克的客户,请他去做一项研究,要求确定公司的目标客户,然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为,医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱,向那些大权在握的医生推销公司产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品,但是面向医院的销售业绩并不理想。

  德鲁克作出的客户分析,使该公司感到震惊:医生不是医院设备的购买者,他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的,而这些管理员大都没有获得医学博士学位,他们不是具备特殊技能的人员,收入微薄,但必须管理复杂的机构。

  他们对“完美”设备的理解是,基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师,那就是完美的。如果不需要太多的操作培训,又不会伤害病人或职员,那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现:“我们认识到设备必须以终端用户为中心,而不是以医生以及精密复杂为中心。”

  客户也会成为竞争者

  在这个网络世界里,客户也经常会转变为竞争者。有时,你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入,但也会降低你的品牌形象,因为终端产品可能不会贴上你的商标。

  最近,我与一家设计公司合作,该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前,索尼和迪斯尼愿意购买这家公司的图像作品和包装技术,并由复制商刻录到光盘上。然后,复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。

  复制商既是图像设计公司的客户,也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者,我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力,它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术,而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说的那样:“我们的客户和竞争者已经融为一体,但我们必须与他们合作。”

明确界定客户群体很重要,它是管理层由外而内看问题的基础。谁是你的客户,谁不是,要了然于胸。客户已不再是产品的被动接受者,他们已经主动参与到产品的设计和改进过程之中

    纽约咨询合伙人公司创始人/埃德莎姆

  公司使命陈述和季度报告显示,大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户,就像了解自己的邻居一样,但是不要被这一假象蒙骗了。在这个复杂的、不断变化的世界中,定义客户并不像许多人想象的那么简单。因为,真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人,而是作出购买决策的人。

  客户应包括哪些人

  在这个相互联系、相互影响的环境里,每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来,而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅要了解他们,还要以个体或集体的形式与他们接触。

  公司花费大量时间试图接近妇女——确实,通常都是妇女在推着超市购物车采购。但是她们背后都有一个决策的支持团队:孩子、医生、营养学家以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。管理大师德鲁克深谙此理,他说:“从来都不存在单独的客户。”他相信,在每个购买决策背后,一般至少有两个人。

  现在,公司必须设法了解中间客户和“筛选者”,例如,评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策。

  在雅芳公司,客户既是销售代表,又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别,并帮助购买者作出决定。像销售代表这样的中间人,正以一些意想不到的特殊方式发挥作用,这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。

  最近我与一位外科医生交谈,得知她跳槽到了一家新的医院,原因就在于《美国新闻与世界报道》根据病人的调查结果来制定的医院评级中,这家医院的级别较高。所以,病人不仅仅是医院的客户,还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。

  有一家医疗设备公司是德鲁克的客户,请他去做一项研究,要求确定公司的目标客户,然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为,医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱,向那些大权在握的医生推销公司产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品,但是面向医院的销售业绩并不理想。

  德鲁克作出的客户分析,使该公司感到震惊:医生不是医院设备的购买者,他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的,而这些管理员大都没有获得医学博士学位,他们不是具备特殊技能的人员,收入微薄,但必须管理复杂的机构。

  他们对“完美”设备的理解是,基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师,那就是完美的。如果不需要太多的操作培训,又不会伤害病人或职员,那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现:“我们认识到设备必须以终端用户为中心,而不是以医生以及精密复杂为中心。”

  客户也会成为竞争者

  在这个网络世界里,客户也经常会转变为竞争者。有时,你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入,但也会降低你的品牌形象,因为终端产品可能不会贴上你的商标。

  最近,我与一家设计公司合作,该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前,索尼和迪斯尼愿意购买这家公司的图像作品和包装技术,并由复制商刻录到光盘上。然后,复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。

  复制商既是图像设计公司的客户,也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者,我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力,它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术,而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说的那样:“我们的客户和竞争者已经融为一体,但我们必须与他们合作。”

  分辨对手和朋友变得越来越困难。在网络的商业世界中,竞争与合作的界限已经变得非常模糊,并且瞬息万变。谷歌曾经和易趣(eBay)保持了几年密切、互惠的客户关系,易趣在谷歌网上投入的广告费用是投入到其他搜索引擎网站的2倍,使访问量提高了3倍。然而这种共生关系现在变得很复杂了。为了成为一站式全球信息商店,谷歌启动了称作谷歌基地的免费分类广告业务;另外,据传谷歌准备启动在线支付业务,叫做谷歌钱包。而这两种业务都是与易趣直接竞争的。

  作为回应,易趣试图与其他两个技术领先者雅虎和微软结成联盟,它们也受到了谷歌的冲击。由于使用了易趣PayPal的在线支付业务和Skype的互联网电话服务,雅虎和微软成了易趣的客户。同时,在易趣拍卖网上联合发布客户广告,对雅虎和微软来说都是巨大的商机,当然,谷歌也想这样做。

  谷歌的技术优势能使之绝对领先于竞争者吗?是否会像众多其他公司一样,因忘乎所以而过度膨胀,最终导致失败?这需要时间验证。

  在商业关系网不断延伸的新世界里,你最终服务的客户,可能会随着业务的变化而变化,因此,我们需要反复提出“什么时候客户会成为竞争者”这个问题。

  谁不是客户?

  在我与德鲁克的多次谈话中,他经常会从反面来提出问题。他在书房里休息一下,然后就会笑着说,“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限,而且还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”

  帝杰公司的唐纳森告诉我,德鲁克所提的那些反面问题,为我们的成功作出了巨大贡献。我认为德鲁克最重要的东西之一就是使我认识到:在发展公司的过程中,最重要的决策之一,就是决定不和谁做生意。在成长的市场中,当我们对客户的道德品质有所怀疑时,就不会与他们做生意。

  识别非客户的方法包括提问:“在已有的客户中,谁不应该成为客户?为什么?”在1993年,高露洁北美公司一直疲于应付复杂而多元化的产品和客户群。经过仔细地研究,高露洁意识到公司需要将小客户群转给分销商,从而可以集中精力关注对销售额起决定性作用的大客户,他们是实现销售目标的主要途径。这一决定帮助管理层在2年后重新赢得了口腔护理业第一名的地位。

  “谁不是客户?”这个问题有助于组织集中精力,促使企业在适当的时候剥离部分业务。只要明确界定了客户群体,管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。接下来的工作,是要集中精力使企业与每位客户在当前的和预期的形势、需求、价值定位等方面产生共鸣。

  企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“所提供的价值是什么”仍然是一个非常值得公司反思的重要问题。然而很少有人会问这个问题,这是因为人们常常自以为知道问题的答案。但这种自以为是的假设已经害了很多公司。

  1980年,我刚成为一名麦肯锡公司的年轻咨询师,和大多数商界人士一样,非常钦佩AT&T。然而,在20世纪90年代,AT&T却不再关注客户所重视的价值——低成本和便利性。相反地,公司竭力挖掘不断扩展的通信网络潜力,并陷入了以官僚主义和自满情绪为特征的垄断性的企业文化中。

  1997年,当迈克尔·阿姆斯特朗成为公司掌舵人时,市场殷切希望他对公司进行彻底的变革,以阻止其核心业务——长途电话业务受到侵蚀,因为当时人们仍将AT&T看作电信业的领头羊。然而,该公司仍一心收购通信企业,试图赢得当地客户,以打败竞争对手贝尔公司。而此时,客户开始逐渐摒弃传统的长途电话,转而使用无线电话、电子邮件和即时通讯传送。客户开始逐渐对利用通信电缆打电话的方式失去兴趣,而AT&T的这一收购行为则进一步加速了客户转移到互联网的过程。

  管理层花了许多宝贵的时间,制定出了复杂的方案,试图将公司分解为几个独立的经营部门,以安抚股东日益高涨的愤怒情绪,但都无济于事。在阿姆斯特朗领导时期,AT&T的客户数从9000万直线下跌至5400万,损失了大约600亿美元,股东价值也相应地缩水了75%。

  当AT&T忙于与投资银行商谈和改进电缆网络的技术缺陷时,两位年轻的创业者组建了网络电话公司Skype(已于2005年被易趣收购),为用户提供免费的网络互话,发展迅速。而AT&T的客户数量则继续下降。AT&T后来收购了南方贝尔,名字依然是AT&T。但可以毫不夸张地说,早在1981年,我所知道的AT&T已经不复存在了。

  

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