爱华网不按常理出牌，不仅是马云的特色，也是阿里巴巴人力资源管理的特色。2007年12月24日，西方圣诞节的平安夜，阿里巴巴突然对外宣布：集团COO李琪、CTO吴炯、执行副总裁兼淘宝网总裁孙彤宇、资深副总裁李旭辉分别于次年1月1日、3月1日、6月1日，三个时间段离开阿里巴巴，进入预定的学习和休整期。 外界一片哗然。此时，阿里巴巴才刚上市不久，其在互联网界，乃至中国企业界刮起的资本龙卷风正处于猛烈之势。为何突然做出这般决定呢？如果对阿里巴巴个性和历史不是很了解，想必谁都不会有答案。但透过阿里巴巴略显简单的成长脉络，我们发现，这已不是阿里巴巴第一次这么做了。早在2000年，当中国整个互联网遭遇寒冬时，幼年的阿里巴巴也做出了类似的决定：把十几位高管送出阿里巴巴，请进大学校园。 这看似一出玄机重重的怪招，其实，根本目的只有一个，那就是培育人才。 送出去 “送出去”是阿里巴巴的一个传统，也是阿里巴巴培育人才的一种方式。早在创业期和发展期时，阿里巴巴通过逐步摸索，就形成了一项这样的规定：进入公司的管理层，都预先设定一个学习和休整期，一旦规定的时间到了，管理人员必须离开阿里巴巴，进行全脱产式的学习。 所以，正是基于这样的情况，当外界一度惊讶和质疑阿里巴巴平安夜的决定时，阿里巴巴自身却处事不惊。因为这种看似重大的决定，只是阿里巴巴普通的一项制度执行而已，而且这样的制度已经被执行多年。 而更让人值得惊奇的时，当人员流出决定做出的同时，人员调动的决定也随之而生。如调任中国雅虎总裁曾鸣任集团参谋长、调任支付宝总裁陆兆禧任淘宝网总裁、调任集团资深副总裁金建航任中国雅虎总裁、淘宝网副总裁邵晓锋任支付宝总裁，一切外界看似重大的决定，但在阿里巴巴看来仿佛就如行云流水般。 其实，能够取得这样的效果，还是阿里巴巴历练的结果。在“送出去”战略开始执行时，阿里巴巴就尝试将轮岗的方式与之相配对，这一方面解决了企业管理层脱产学习的时间问题，另一方面也为阿里巴巴打造一种综合性的人才奠定了一种基础。对此，现任集团参谋长曾鸣就表示，“在集团业务迅猛发展的时候，我们更应该看到未来发展对人才、管理、战略执行能力的更多需求。所以，我们必须要有未雨绸缪的准备、长期投入的决心以及为此而配备的完善计划。”而事实是，这种“送出去”与轮岗相结合的方式，正符合这种需求，其不仅有利于久居企业的管理人员，跳出企业看企业，塑造一种国际性和开往性的视野，另外，也有利于在公司内部，通过一种规范、有序的轮岗，打造一批企业所需要的中坚力量。 环环相扣，互相作用的“送出去”战略，其不仅成为了阿里巴巴培育人才的一种方式，同时也是阿里巴巴人力资源管理的特色。如就在平安夜的决定做出之前，阿里巴巴已经有多位管理层，奔赴海外著名商学院进行长期或短期的脱产式学习。而为了使这种方式能够得到延续和创新，阿里巴巴甚至成立了互联网界独一无二的“组织部”，着眼于整个集团管理人员的成长和企业文化的传承。 请进来 如果说“送出去”是为阿里巴巴培养未来的人才，那么“请进来”则是为阿里巴巴培育当下的人才。在人力资源管理上，阿里巴巴对“请进来”有两层意思，第一层意思是将中意的人才请进阿里巴巴，这是浅层次的请进来；第二层意思是将中意人才的心请进阿里巴巴，这是深层次的请进来。相对于浅层次的请进来讲，这不是难事，毕竟有阿里巴巴的品牌和马云的品牌做后盾，关键还是深层次的请进来。那如何才能深层次请进来呢？这就主要靠员工培训了。
相较于其他的企业来讲，阿里巴巴并不急于让员工上岗。一般，在每一个招聘周期内，阿里巴巴都会将全国所招聘的新员工聚集到集团总部，由总部来进行统一培训。而即使在总部进行统一培训之前，阿里巴巴也不急于技能培训，新员工培训的第一课是意识训练。在这种训练中，阿里巴巴给该项目起了一个颇为武侠的名字，“五行拳”。具体来说是这样的，阿里巴巴将五行中的金木水火土，分别对应培训中的心态、工作中成长、拥抱变化、职业素养和沟通无边界这五个方面。在进行专项技能培训之前，阿里巴巴首先就从“金拳”开始训练，“金拳”对应的是心态，在这一课的训练中，阿里巴巴的培训人员会将公司的相关情况介绍给新员工，让新员工树立一种坦诚、开放的心态。“金拳”训练完了之后，就开始依照五行之间的排位关系，依次进行其他拳种的训练。对于这样的设计，阿里巴巴的理论是，新员工培训要开展一种“加法”和“减法”，“加”就是为新员工增加一种理念和新的技能，而减则是期望新员工能够忘掉过去的习惯和惯性思维，以一种开放、空杯的心态，吸纳阿里巴巴的企业文化和人才价值观。那么，经过这样一加一减，一名合格的阿里巴巴人将会在培训中诞生。所以，对于意识和价值训练，阿里巴巴非常重视，尽管每年要耗费大量的资金用于此项目，但阿里巴巴从来就没有犹豫过。 开展完了“五行拳”训练之后，阿里巴巴就会分门别类的进行各种专业技能训练。如针对国际站的销售人员，阿里巴巴提供的就是“百年大计”的专业培训；针对中国站的销售人员，阿里巴巴提供的则是“百年诚信”；而假若是后勤人员，那么则需要接受“百年阿里”的培训。针对不同人员，提供不同项目的培训，这其中的目的主要有两个，其一是为缩短人才的培训周期，尽快打造出阿里巴巴所需要的人才，其二就是加快人才自身的成长，降低员工与企业磨合的风险。当然，培训的方式也是丰富多样的，如课堂培训、户外拓展等。 通过这两方面的训练，基本上就可以打造出一批阿里巴巴所需要的人才。但阿里巴巴的新员工培训走到这里并没有止步，为了绝对地保证培训效果，在整个培训项目中，阿里巴巴又匠心独运地设置了回炉和分享环节。在这两个环节中，新员工又会“遭遇”三类培训，这三类培训分别是成长类、专业类和生活类。所谓成长类，就是要求员工要将所学的知识拿出来，与大家一起分享，通过这个分享的过程中，一方面扩大知识的传播面，另一方面也使讲授者得到再一次学习和训练的机会。而专业类，重点就是再次回顾专业知识，防止培训效果快速流失，生活类就是教授员工一些生活方面的知识，如如何操办婚礼，如何理财等。这三种类别的培训，其根本就是保证培训效果，因为在培训上，阿里巴巴有一个理论，任何培训，课堂之后会立刻流失掉30%，如何保证剩余的70%是一个关键。所以，为了保证这种效果，在整个培训中就需要设置回炉与分享这两个环节。 这种系统化和专业化的培训方式，为阿里巴巴的成长塑造了一种重要的智力和人才需求的源泉，这是阿里巴巴所期望的结果，也是集团CEO马云所愿意看到的。在内部场合，马云曾讲过这么一段话：“我们以前有一个理想，希望二十年以后的中国五百强中有许多CEO来自我们公司；我也希望看到，在将来中国五百强中阿里巴巴集团出来的人做CEO有多少，做副总裁的有多少；我希望阿里巴巴能够诞生很多商场名将，我们要成为中国商战名将的摇篮。”毕竟，阿里巴巴有一个梦想，那就是创办创造一个“由中国人创办的全世界最优秀的公司”，而承载和托福这个理想就是阿里巴巴的人才培育，因为只有通过专业化、系统化的培育，阿里巴巴的人才才能不断地成长，才能征战在各大知名企业的舞台。也惟一此时，阿里巴巴才能成为“由中国人创办的全世界最优秀的公司” 。 作者：贺炳红
