爱华网正努力复兴的索尼在其最为重要、最有潜力的中国市场遇到了烦心事，它需要对电视业务的亏损做出合理解释，并尽快扭亏为盈
“价格战”之辩
7月末，“世界足球先生”卡卡成为索尼高清产品的全球代言人。之前的5月，索尼在北京宣布签约古典钢琴家郎朗作为它的全球品牌形象代言人。除了对男性品牌代言人情有独钟之外，索尼的全球代言人来自中国和巴西，也显示了索尼未来几年的市场重心所在：在6月底宣布的四大中期目标中，索尼承诺到2010财年，将“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度、中国）的年销售业绩提升到2万亿日元（约180亿美元）。 但近日来，这家正努力复兴的电子娱乐巨头却在其最为重要的市场之一——中国，遇到了烦心事。两个月前，市场上传出“日韩平板巨头联手倾销，绞杀中国彩电业”的说法，有媒体质疑洋品牌采用以面板的巨额利润贴补整机的策略，以“战略性亏损”在中国低价倾销平板电视，呼吁有关部门对三星、索尼等品牌发起不正当竞争调查。 在索尼宽广的业务线中，电子业务部门是索尼复兴的依托，而平板电视则正在成为其电子业务的中坚。如今电视业务占到了索尼集团总营收的20％，刚刚过去的一季度（截止6月30日）中，索尼电子业务的销售额比上年同期增长了0.7％，但由于索尼爱立信相关的投资利润减少，导致其营业利润减少了57.2％，电影业务销售额比上年同期减少31％，亏损83亿日元。BRAVIA液晶电视和游戏业务则是财报中的亮点，后者刚刚扭亏为盈，前者则“在所有市场上”的销量均大幅增长。 巧合的是，索尼（中国）的营收和索尼电视业务收入在索尼的总收入中所占比例同为20％，对于索尼来说，中国区的电视业务容不得闪失，所以自然对于“价格战”的指控不敢怠慢，它需要对其电视业务3年20亿美元的亏损做出合理的解释。索尼（中国）总裁永田晴康近期接受本刊专访时表示：“对于索尼以价格战赢得市场份额的质疑，我希望人们亲眼去市场上看一下。我们是对应市场趋势来设定价格，经常负责销售的同事对我们说，是否能把价格再降一些，否则不好销售。但索尼电视的平均价格还是市场上最高的，不能说是因为价格原因产生亏损。” 索尼称，一般而言索尼的价格定位要比竞争品牌高10％，比本土品牌高出30％—40％。这一说法得到了第三方数据的支持，市场调查公司中怡康的调查显示，今年6—7月份，索尼电视的平均价格在与三星、夏普等14家厂商的横向比较中，不仅价格最高（比第二名三星高出22％），而且是唯一一家价格大幅上涨的品牌（由8200元上涨至1.05万元），其他品牌价格均或下降或持平。 而对于“用液晶面板业务的巨额赢利来补贴平板电视业务的亏损”的指责，永田晴康表示索尼在面板业务上“根本就没有收入”。他解释说，三星和夏普除了为自己的电视生产面板，还会销售面板给其他厂商。但对于索尼来说，投资面板“只是为了确保索尼的电视获取稳定的面板资源，而非外销”，索尼称之为“垂直整合”。除此外，为了应对波动的市场需求，以及弥补自产面板量与市场需求之间的差距，索尼还向三星和台资面板厂商购买成本更为经济的中低端面板，索尼称此模式为“水平整合”。“三星和夏普是平板电视面板供应商，索尼的面板是由我们自己设计、适合于索尼的电视，是特定设计，所以我们的定位和三星、夏普是不一样的。”他说。 但索尼电视业务亏损却是事实，按照索尼的解释，这实际上是历史遗留问题。 面板掣肘 索尼电视业务的亏损可以追溯到几年前。2000年，传统CRT电视市场开始显现向平板电视发展的技术趋势，但当时的电子巨头索尼正全力开拓影视娱乐业务，在电视显示技术，尤其是液晶面板技术上被三星、夏普及松下等公司超越。2002—2003年，固守CRT传统彩电业务的索尼业绩大幅下滑，市值缩水数倍，其股票连续跌停，甚至累及日经平均股价下跌。到2004年，索尼发现自己在全球电视市场的占有率已经由1990年代的10％下降为不足6.5％，更危险的是，至2005年，多元化仍不明朗，电视业务收入占索尼总收入的1/3。 2005年6月，斯金格和中钵良治受命于危难，分别出任索尼集团CEO和索尼集团总裁兼电子业务CEO，携手“再造索尼”。在分工上，精通娱乐业务的美国人斯金格为娱乐和游戏的整体业务制定战略，中钵良治主要负责电子业务。索尼电子业务还包括数码相机、摄像机和笔记本电脑等，但对电视业务的依赖最大。 2006年4月，曾经被视为CEO候选人的井原胜美辞去索尼CFO的职位，出任执行副总裁兼索尼电视及视频业务集团总裁。当时索尼电视业务正陷入亏损泥潭，他坦言出任这一职务是因为其“巨大的挑战性”。“索尼的管理层在反思过去时，认为在CRT时代，索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰，但从某种意义上来说，它也成为了一个不幸的成功，因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。”井原胜美说。 中钵良治执掌索尼电子业务之后，对电视业务也寄予厚望。他说：“没有电视产业的复活，就没有电子业务部门的振兴。”为避免重蹈在平板时代反应太慢的覆辙，索尼提出“家电IT化”。这一策略运用到电视业务的核心面板领域，便是索尼不再自己研发生产面板，而是与三星、夏普这两家面板生产巨头合作投资建厂，生产尖端的液晶面板生产线，再由索尼向合资厂购买面板，组装成电视。 为复兴索尼的电视业务，2005年8月，索尼推出平板时代的新品牌BRAVIA，结束了由CRT时代延续而来的“贵翔”WEGA的历史使命。在同类产品中色彩还原能力最强的大屏幕液晶平板电视BRAVIA刚刚销往北美就一炮打响，自2005年第四季度上市以来，销量一直排名同类产品第一。尽管电视业务还处于亏损期，但索尼已经明确表示，2008财年其电视业务在全球多个市场会扭亏为盈，其中包括中国。 “最近两年索尼电视业务亏损的主要原因还是零部件的购买和面板获取支付的价格变动。”永田晴康告诉《商务周刊》。液晶面板是典型的高投入、长周期、规模经济投资，2004年4月，索尼与三星宣布共同出资20亿美元组建合资公司S—LCD，联合投资全球首条7代线，2006年4月，索尼又和三星增资19亿美元投入S—LCD修建第8代液晶生产线。至今年与夏普合资10代线，索尼已经为面板环节累计投资数十亿美元。“这些投资需要很长的回收周期，BRAVIA上市3年累计亏损20亿美元，一方面是支付转型和重组成本，另一方面是技术差异化方面的巨大投入，而并非由于策略性定价。”一位索尼（中国）内部人士说。 与三星和夏普相比，索尼自身不具备完全独立的液晶电视面板制造能力，之前面板来源主要依靠S—LCD和台湾企业。永田晴康表示，索尼是以市场价格向合资厂或其他企业购买液晶面板，规模经济显著的面板行业价格经常大幅波动。他介绍说：“我们自己没有足够的产能来支持电视业务的增长，面板购买的时候价格比较高，当你把它装到电视上的时候，价格已经下降了。面板产量受各种因素影响，有时候多，有时候少，多和少都是问题，少的时候无法满足市场需求、多的时候又不得不降价再降价。如果造成高价买进、低价卖出，就容易亏损，关键是把握买进面板的时机。” 这种波动性体现于市场表现也很明显。2007年春季，市场需求量剧增，索尼的液晶电视产品线供货不足，导致从2007年7月到9月底，索尼电视部门亏损1.84亿美元，是2006年同期亏损数额的两倍。也因此，索尼不敢把鸡蛋放在一个篮子里，比如投入巨资研发OLED（有机发光显示技术）超薄电视。今年2月，索尼宣布与“液晶之父”夏普，而不是原计划的三星（S—LCD）合资投产10代线，索尼的投入高达10亿美元，占股1/3。“在索尼的电视机业务的供应链中，一直存在面板的稳定供应问题。决定与夏普合资建厂，有助于索尼实现在2010财年全球电视机市场中占到15％—20％的市场份额。”中钵良治说。
3年前斯金格上任时设定了到2008年3月公司整体营业利润率达到5％，电子部门达到4％的目标。截止到今年3月，斯金格交出的答卷是：2007年索尼销售额达到887亿美元，营业利润率4.2％，电子部门达到5.4％。索尼表示，整体营业利润率未达标的重要原因是美元持续走弱的汇率因素，但这一业绩足以让斯金格有信心再干三年：近37亿美元的净利润创下历史最高，营业利润37.45亿美元，是上一财年的5倍有余，为索尼历史上第二高记录，其中电子业务强劲复苏，661亿美元的销售额和35.6亿美元的利润均创历史记录，冲抵了游戏部门10亿美元的亏损。 在市场占有率方面，市场调查公司DisplaySearch的数据显示，2007年全球液晶电视的出货量突破8000万台，三星的出货量高达1338万台，市场份额达17％，连续三年蝉联第一，索尼的出货量为956万台，市场份额为12％。 6月26日，索尼公布了2008—2010财年企业战略，宣布要“致力于到2010财年结束时成为全球第一的液晶电视厂商”。 中国策略 要实现以上目标，中国市场的表现相当重要。索尼（中国）于1996年10月在北京成立，主要业绩来自电子部门。最近5年，索尼在中国的营收持续以超过20％的速度增长，2007年超过30％，而索尼全球的增长才不到7％。永田晴康预计，电子业务方面，中国市场有望在2010年前后超过日本，成为索尼仅次于美国的全球第二大市场。此外，索尼在“金砖四国”的下一个三年目标是营收达到180亿—200亿美元，电子业务大概要达到120亿—140亿美元，其中至少有一半会来自中国。 从2007年1月起，精通多国语言的销售管理高手永田晴康正式接掌索尼（中国）。截止到2008年3月，索尼在中国的员工为4.8万人，总投资额约为10亿美元，2007财年索尼在中国的生产总值达到51亿美元。 在索尼（中国）的各产品线里，占最大份额的还是数码相机，但现在电视业务已然重新崛起。根据奥维咨询对中国230个城市2200家卖场的监测数据，2008年头三个月，索尼液晶电视的市场份额列第二，达到10.25％。一年多前，索尼液晶电视甚至没有进入前十名。 彩色电视从模拟到数字、从CRT到平板、画质从标清到高清的升级换代在中国正在发生，对家电厂商来说，这是历史性的机遇。2006年和2007年间，中国液晶电视市场出现了超过150％的高增长，但与此相应的是，竞争也超乎寻常。索尼在日本市场只需面对六七个竞争品牌，但在中国，它要面对20多个对手。 索尼把中国视为“索尼全球业务增长和全面复兴的重要引擎”。“在日本、欧洲、北美，平板电视的销售量都已经超过了彩电总销量的50％。对中国来说，到2010年，平板电视才会超过CRT电视机，所以中国市场的增长将更加迅猛。”永田晴康说，“对不同国家和市场，我们的市场渗透方法不尽相同，在日本和美国，高清电视信号已经走进千家万户，在中国，高清播出刚刚开始，大众还无法真正方便地体验到这种享受。所以在美国，索尼正推出一些具有价格竞争力的入门机型，力图到达之前没有到达的中低收入消费者；在中国市场，索尼才刚开始进行市场渗透，所以我们目前还是把力量集中在高端市场，产品也专注于大屏幕和高清领域。” 在中国，拥有7家生产厂的索尼已经实现用“细胞式模块化生产”（EMCS）替代流水线式生产，不再设立批发代理环节，直接面对零售，使它在成本控制和产品推出速度上获得提升。2007年上任后，永田晴康提出KOC（knowourcustmors）战略，要求工程师文化盛行的索尼站在消费者的立场，以消费者为中心展开业务。 看上去，索尼重振电视以推动整体复兴的战略胜算在不断加大。今年2月，东芝宣布停止开发生产新一代高清光盘HD—DVD业务，耗时6年的下一代DVD格式之争终于以索尼主导的蓝光胜出而告终。下一代视频光盘格式花落蓝光，为索尼高清战略铺平了道路。在标准层面胜出的索尼在内部提出“把硬件链接，让内容流动”的策略。“模拟世界很简单，垂直业务模式便能取得成功，实行独立的管理架构和产品线便是可行的策略。但是数字世界是水平模式的，消费者要求在硬件与视频和音乐内容之间寻求一种无缝的连接。”几年前，斯金格说，“在这个方面，索尼还不能说很成功。” 现在，“SonyUnited”正成为索尼的一种企业文化，在北美市场上出售的BRAVIA具有上网功能，游戏机搭载蓝光播放器，用户购买索尼电视或游戏机时会获赠蓝光影碟。位于上海淮海中路的SonyStyle销售体验店，是目前索尼在中国唯一直营店，2楼高清区的大屏幕彩电循环播放着《功夫足球》、《蜘蛛侠》和《007之皇家赌场》等索尼娱乐部门推出的蓝光高清电影。 索尼在高清领域有丰富的技术积累，包括广播电视专业行业；在消费电子领域，除了电视，VAIO笔记本电脑、数码相机、摄像机、蓝光播放器、刻录机等产品都能够实现高清。索尼是唯一在专业到民用的广阔范围内提供高清解决方案的企业。“在高清时代，索尼有独特的优势，而电视是整个高清世界的核心，它是显示终端。如果没有电视，其他的设备都只能是一个‘盒子’。”永田晴康说，“除了高清世界在形成过程中，电视本身也在进化到新的未来，那就是电视正在网络化。数字技术的发展，使用户通过电视可以在家里实现许多双向的互动和交易。总之，电视是一个非常有潜力的产品，我们在电视业务上投入重大力量是必须的。”
