爱华网作为北京奥组委餐饮部分的财务顾问，他们的工作得到了高度认可。但是张红雨仍然坚持其主业是并购，对并购发自内心的热爱，让他坚持了十年并将一直坚持下去。 “我是一个彻头彻尾的并购爱好者，并且一直看好中国的并购市场”，东方高圣投资顾问公司董事总经理张红雨对自己11年的职业生涯做了如此的诠释，并表示这是东方高圣在1997年中国并购市场尚未起步、中国企业对并购完全陌生之时毅然创建这份事业的动因。 东方高圣的创业十年，恰好是中国资本市场的风云十年。其间，东方高圣既经历了创业伙伴纷纷离去的困顿，也品尝到促成大交易的欣喜，十年之后，东方高圣已成长为中国本土一家极具特色的专注并购业务的投资银行。 十年的专注并购，使东方高圣在中国市场机制尚不完善之时失去了很多短期盈利机会，“但是我们这帮书呆子，始终相信教科书上的‘只有走专业化的道路才能够生存’的理论”，所以张红雨和他的同事们选择了坚持，而这样的坚持在数年后终于让他们迎来了收获。 2004年，东方高圣协助万通地产集团引入战略投资者泰达集团，引资3亿元，实现了其创造并宣扬的“新公私合营”。2005年，东方高圣协助全球水泥业巨头拉法基收购四川双马(000935)，在历时两年后终获审批。 2007年6月，东方高圣通过招标成为北京奥组委餐饮部分财务顾问，并对运动员村、媒体村、主新闻中心、国际广播中心的餐饮服务商——美国爱玛客公司进行财务监理。爱玛客，美国最大的餐饮服务商，自1968年墨西哥奥运会起为奥运会提供餐饮服务，过去40年中，曾13次承担奥运饮食服务，服务人次超过1000万。
“业务方面的成功，还不是足够令人兴奋的事情，”张红雨表示现在所做的还多是商业行为，主要还是为生计，为发展，“希望我们将来能更多做一些兴趣所致的事情，如要约并购、敌意收购或反收购。” 参与奥运使很多客户增加了对我们的信任感 《数字商业时代》（以下简称DT）：奥运赛事如火如荼的开展，奥运经济也备受各方关注。从2007年开始，东方高圣被北京奥组委聘请为餐饮部分财务顾问。北京奥组委与你们合作的缘由是什么？ 张红雨：北京奥组委经过前期的层层筛选，于2007年5月向7家符合条件的公司发出了《北京奥运会餐饮财务监理》招标意向书，我们公司接到意向书后非常重视并积极参与应对，立即组成了一个5人竞标小组，由陈明健先生（公司董事长）带队，编写了一份专业而完整的《投标文件》。鉴于东方高圣在金融财务领域的口碑和竞标小组的人员拥有丰富的餐饮经验，在2007年6月25日的竞标中中标。 DT：在这一年多里，你们是如何为本届奥运会做餐饮财务规划和顾问工作的？ 张红雨：东方高圣组建的四人团队为北京奥组委主管餐饮的部门——“运动会服务部”提供了大量的建设性意见，对爱玛客提交的预算和方案进行了细致的研究和审核。最后，拥有13届奥运会餐饮服务经验的爱玛客不得不承认，东方高圣的审核是他们经历的历届奥运会中最专业、细致、严谨的。 DT：能否讲讲其中的精彩故事？ 张红雨：因为我们与北京奥组委签有严格的保密协议，所以具体的工作内容目前尚无法对外公布，在残奥会结束之后，我们会与大家分享。 DT：通过与北京奥组委的合作，是否为东方高圣带来了品牌增值和新的商业机会？ 张红雨：其实，我们的主营业务是并购重组，私募、买壳上市，参与奥运这个事情跟我们几乎没有交集，完全是另外一个体系。但是，我们把这个事情在网站披露后，很多客户都增加了对我们的信任感，觉得我们能得到奥组委的认可，是件不容易的事情，这自然会为我们的成长加分。 “新公私合营”有其合理性和可操作性 DT：国资委主任李荣融在奥运前宣布，奥运会结束之后央企的重组将加速，现在的150家央企将会整合到80~100家，这个消息引起了国内外普遍的关注。东方高圣作为现在国内关注并购的本土投行，是不是也会参与新的央企重组？ 张红雨：我们肯定是关注，而且希望参与，但是能不能参与还要看具体情况，我是看好这个业务本身的。 DT：对于国企重组，你们曾提出走新“公私合营”路线，即国有资本与非国有资本通过股权合作，造就所有权与控制权分离的组织治理状态，这是国有资本与非国有资本共同缔造世界级本土企业的现实选择。请问，你们的这个新“公私合营”路线有没有经过实践的检验？ 张红雨：实践证明，2004年我们帮北京万通地产集团去引入战略投资者天津泰达，泰达成为第一大股东，原来的万通集团成为第二大股东，这就是一个典型的新公私合营。天津泰达是天津市第一大国企，占有很多天津市比较好的资源，它是属于资源非常强的企业。万通是家市场化的公司，市场化运作能力非常强。那么这就是资源和能力的结合，所谓“公私合营”实际上落在实处是这样的一个结果。 到现在为止他们双方合作得也非常好。泰达入股万通，给万通投了3个多亿，然后反过来去天津开发项目，做了不少高端地产项目。泰达和万通都获得了非常大的收益。 实践证明，“新公私合营”有其合理性和可操作性。 DT:为何你们认为这种“新公私合营”的路线可能是造就世界企业的捷径？ 张红雨：因为中国的转轨经济特色，决定了管理型大企业的构造必然带有制度性的路径依赖。这种路径依赖集中体现在国有资本主导的资源配置格局上。简而言之，因为国有资本掌握着绝大多数经济资源，所以，如何构造管理型大企业的命题，就与如何改造国有企业及国有控股企业的命题紧紧联系在了一起。而民营资本的出路，唯有融入这一历史性的命题中才能得以破解。 如果说股权分散化是管理型大企业成长的社会条件，那么管理控制则是阶段性目标。我们更愿意用分娩和成人礼对于一个人的成长，来形容股权分散化和管理控制对于管理型大企业的意义：分娩固然意义重大，但是未经过成人礼的人只能算做自然产物，只有行过成人礼的人才踏入了社会化门槛，才能肩负起持家、治国、平天下的重任。不过修身这一关，家业再大，也只能以纨绔败家。 对经营性组织来讲，这个成人礼就是实现管理控制。因此，对于构造中国管理型大企业而言，管理控制与股权分散同样重要。由此，如何构造中国管理型大企业的命题就转化为了如何通过股权分散化构造中国企业的管理控制这一命题。 DT：你曾经全程参与了八起上市公司并购项目，在你看来，中国企业的并购在接下来需要突破的最大瓶颈是什么？ 张红雨：第一是政策监管，第二是资金的问题。我觉得可能这两个是最急迫的。 举个例子，前面我们谈到的拉法基对四川双马的并购，应该说最后的效果不如预期那么好。因为拉法基在选择这个四川双马的时候，四川双马的产业产能、收入情况还是满足拉法基的需求的。但是，两年以后就发生变化了，比如说国家的政策、环保方面的变化，有一些生产线不符合要求。这样会给收购方带来损失，就比较麻烦。 这是由于什么造成的呢？拖了两年完全是审批的问题。 这个审批涉及到众多部门。首先是从地级市到省政府、然后到国务院国资委的三级审批，然后是商务部和发改委的层层审批。最后一关到了证监会，又正好赶上股改，等所有的事情都理顺了，两年过去了，收购的环境发生了改变。 我不是主张什么监管都不需要，而是希望能探寻出一个方法和路径，能够使审批的阶段大大地缩减。 另外，资金问题长久以来是企业并购的掣肘。 并购的目的是什么？就是能更好地配置资源，能够产生协同效益还能提升各方面价值，这也是收购的意义。但是很多的收购方在自身正常运营的情况下，其很难做到沉淀大量资金去做大型的收购。 银行是企业最主要的融资平台，但银行的贷款是不能作为股本性的投资的，如果收购人是上市公司的话，可以去发行股份，募集资金，或者直接发行股份放股去收购对方也是可以。如果非上市公司呢？那就有困难了。 现在有一些民间的借贷资本和一些PE资本在为企业提供资金，但是都很有限。 我觉得要建立多层次的资本市场可不是一日之功，要经历漫长的过程，所以融资的难题可能会需要到多层次资本市场建成以后，多种的资金来源都有了，那个时候这个问题才可能得到真正的缓解。 DT:在目前中国市场的并购重组中，上市公司扮演的是怎样的角色？在未来，当中国并购风起云涌之时，这种角色会不会发生改变？ 张红雨：虽然我国目前并购重组中大多是整体或者借壳上市，上市公司大多作为被收购对象，但将来上市公司作为主体，以行业整合的目的去进行的收购行为将会越来越多，这将为相关机构开展业务打开空间。 DT：从1998年开始，东方高圣统计上市公司并购重组数据，从此成为“并购数据库整理和存储基地”，并成为中国证监会《上市公司收购管理办法》起草小组的专家委员。请问，你们是如何看待对于中国上市公司的并购在这十年间所走过的道路？ 张红雨：从大的趋势来看，中国市场的并购应该说经历了从混乱到规范的过程，从财务性收购到战略性收购、行业整合；在外资并购方面，我觉得是一个从少到多、从小到大的过程，可能原来的投资额比较小，后来就越来越大，一开始收购的企业可能不显眼，后来就变成收购双汇、徐工这样的行业老大了。 这是一个过程，现在简单地看是这样。我觉得将来最主要的还是要看中国经济的发展，中国经济的发展可能会超过我们的想象。整个的经济体制在发展，政策环境在变，证券市场在变，证券市场里面的上市公司有很大的变化，种种这些促进了我们刚才所说的这几个趋势。 十年坚持源于对中国经济的看好 DT：东方高圣关注并购已有十年，当初，你们为何定下“专注并购”这一基本理念？ 张红雨：10年前，我们这个团队就开始做并购业务，一个是看好未来中国的并购市场；第二，我们这个团队也都是对并购业务非常有兴趣的，甚至可以说是一种爱好吧。 我们这个团队里面清华经管学院的人比较多一些，在上学的时候自然会接触西方投资银行的理念、案例多一些，所以会早一点看好并购业务的发展。至于说把并购作为一个主业，这实际上是有相当大的风险的，事实证明这10年来走得也非常的艰难，波动性很强，因为并购业务本身的风险性特别大。 我们主要的盈利模式是做并购的中介和咨询业务，即促成并购交易，收取成功佣金，但是并购交易的促成在中国是非常不确定的。因为中国的并购很多不是市场化的并购，它的成败取决于多种力量、多种集团的协调和博弈。 当并购交易的成功率低时，我们的收益自然就会没有保障，这是我们面临的一种比较尴尬的环境和处境。 DT：那这十年你们是怎么坚持下来的呢？包括在财务上遇到危机的时候。 张红雨：财务上遇到危机实际上是很多了，至少有3、4次。之所以能坚持下来，我觉得最主要的还是靠创业精神，剩下的还是对中国经济看好的信心，我们看到整个国家经济处于一种长期上升的通道。 DT：阅读你们的发展足迹，我们发现，十年来，东方高圣多是协助中国企业并购上市公司，从去年开始，开始协助拉法基收购四川双马，这是否是你们发展史上的一个里程碑？今后，东方高圣的重点是否是将协助中国企业进行跨国并购？ 张红雨：可以这么说，双马这个项目确实是我们公司比较重要的一个项目，也可以说是最痛苦的一个项目。它历时两年的时间，但收益其实没有那么大，而且投入得很多，所以从产出的角度来说是亏的，不过也确实给我们带来了一些商机。另外，也让我们真正地了解了跨国公司在中国并购的战略实施的具体内容。 DT：我们之前采访的很多PE界人士都表示，在最近十年，随着国有企业的退出和第一代民营企业创业者的离去，中国经济将迎来一次并购高潮？对此观点，你是否认同？ 张红雨：央企强烈地去扩张在未来几年我觉得是可以看到的，那么外资就不用说了，中国现在的市场已经很明显地成为一个非常有吸引力的市场，跨国公司在中国的投入、并购肯定是很踊跃的。所以从这几个角度来说，10年之内中国并购市场将处于上升的加速期。 DT:你们的交易59条（投资银行生意经）耐人寻味，例如其中的“大义凛然，唯利是图”很有意思，能解释一下吗？ 张红雨：这是一个夸张一点的比喻吧！这个实际上完全诠释的是我们自己的企业文化。因为东方高圣的创始人是一帮学生，一帮好学生，刚在市场经济大海里游泳时总是为人免费服务。我们发现不行，不能老为别人提供免费的服务，得体现自身的专业价值，所以有了“唯利是图”这个说法。“唯利是图”时你总不能畏畏缩缩的跟别人讨价还价，对吧？只要是确实能够为客户提供有效的服务，能够帮助其实现增值，就当然可以大大方方的去谈了。 DT：你们为何认为“并购需要故事，大并购需要大故事，编故事、写故事、讲故事是投资银行家的基本功。”？ 张红雨：有人认为做投资银行应该是一个技术活，也有的人认为投资银行就是讲故事，我觉得这两者都是有点以偏盖全吧。我们经常把我们干的这个活比喻为拍电影，拍电影有故事梗概，把它扩张成一个小说或者剧本，那是编剧，然后再把它拍出来，那就是导演，在导演的领导下由演员具体表现出来。这个跟我们的业务很像，并购业务本身也是一个综合性的系统工程。这里面的核心是什么？我们认为最核心的在于故事。 我们提出来的所谓的编故事、讲故事是有所指的，作为一个并购项目，它的核心应该是非常简单的，应该简单到几句话，三言两语就能说明白，关键是你对什么人，在什么时间来说这个事儿。 这个火候可能不是一般人干了三五年，会写写项目建议书、编写资料就行的，要求有投行人士的视角、经历、心态，可能还顾及到整个综合的环境，包括市场环境，政治环境，不光是国内的市场还有国际的市场，不光要看到这个行业的周期性的变化，还要看到石油、汇率、大宗商品的走势。有这些东西做积淀，你才有可能在适当的时机向适当的人提供一个建议，向他提出某个收购建议。 DT：你对自己以后的职业有怎么样的规划？还准备在这个行业里继续干下去吗？ 张红雨：严格上讲，咨询机构如果说想保持一个自我生存的状态是比较容易的，如果不需要有大的发展的话，这么做下去也可以。 但是如果说对于一个热爱并购的人来讲，其实更理想的职业规划是做一段时间的顾问，再做一段时间的直接收购者，再做一段时间的监管者是比较好的，因为这样的话，他可以从各个角度、各种层面看各种业务。 DT：有没有希望有一天从监管的角度去看看中国的并购？ 张红雨：我自己也奢望的，如果是要全面了解这个行业，这样一个职业的规划可能会好一些。像我们可能就更市场化一些，可能是操作的经验比较多，比较务实，但是理论的深度还是比较欠缺，所以去学校做做理论研究也是很好的。我们也缺乏监管部门的高度和汇集信息的完整度，也缺乏在企业做直接交易方的感觉，在那个角色上，做成做不成都会背负很大的压力。 中介机构相对来说，虽然经常是一个很关键的角色，负责向主管部门解释，向市场解释等等，但在一个相对干净的位置上，收获的利益是最小的，风险也是最小的，就相对超脱了。
