爱华网如今的国美谁在主政？业内公开的秘密是黄光裕的妻子杜鹃，但这个答案也并不全面。国美内部一位不愿透露姓名人士说：“目前，杜鹃执掌国美电器和投资一块，黄秀虹(黄光裕之妹)执掌地产、体育一块，她们都属于国美控股集团。在控股集团有一个执委会，她们是常委，执委会其实核心有三人：杜鹃、黄秀虹、周亚飞(国美原首席财务官)，重大决策都是由常委投票决定。但重要事项还是上报黄光裕，听大老板指示。”而之前出任国美电器董事局主席的张大中只是一个影子。
著名领导力培训专家谭小芳老师了解到，在黄光裕出事之后，黄秀虹曾出来代表黄家的利益。黄家原本是想让黄秀虹出来执掌国美，但是陈晓和管理层都认为黄秀虹的能力不行，这也是陈晓和黄家矛盾激化的原因之一。相比于黄秀虹，杜鹃则更容易让管理层接受。在陈晓离职之后，杜鹃开始掌控一切，而黄秀虹虽然身在其中，但所负责业务开始减少。黄秀虹主导的国美体育就是其中一例。
谈到中国特色的公司治理，我认为学术研究和实际应用差异还是很大的，公司治理是一个大科学，但是解决不了最核心的问题人的胸怀。一个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力。在中国，我们更看重管理者的领袖风范，这个跟股权可以有联系，也可以没有必然联系。看看中国当年改制的一些上市企业，他们的股权并不是很集中，但他们有一个核心厂长，厂长往往是一言九鼎。在国美的这个案例中，我想，这个角色就是黄光裕。
2011年1月，黄秀虹曾高调宣布未来5年，国美体育计划在全国建立百家大型门店，把国美体育逐步打造成与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。但是经过三年的发展，却惨遭夭折。“目前，国美体育这块业务合并到了国美在线，由国美电器来负责，与原国美电器网合并，而这块业务其实就是由黄总转给杜总负责了。”一位不愿透露姓名的国美体育管理人员表示。
今年3月份，国美电器宣布实施全新组织机构，其中在管理层任用方面，增设了多名高级副总裁。魏秋立、李俊涛、牟贵先、邹晓春、何阳青、史明等10位高管提升为副总裁。相对于杜鹃用职位激励管理层的手法，陈晓则用的是股权激励。据公开资料显示，2009年7月7日，在陈晓的主导下，国美公布了股权激励方案：11位公司高管及其他员工总共105人获得3.83亿股国美股权，方案涉及总金额近7.3亿港元，曾是当时中国家电业金额最大的激励股权方案
在撵走陈晓之后，杜鹃和黄秀虹的姑嫂之争也开始走向前台。之前杜鹃没有保释之前，黄家的意思是让黄秀虹出来掌管大局，说明黄秀虹还是有一定能力，为何在内忧外患没有解决的时候还发生内斗，却有些让人想不明白。国美关闭体育业务是经营不好还是内部斗争导致，撵走了陈晓后，才有内部之争。
从这则新闻，笔者联想起真功夫的家族内斗事件，真功夫的两大股东蔡达标与潘宇海之间的股权纷争就备受各方关注。不管是真功夫之争，还是国美内斗——我想，这不仅仅是两个大股东对于企业的争夺，而且也绝非中国式家族企业的个案。著名领导力培训专家谭小芳老师认为，在更深的层面上，其实是反映出我国大量家族企业，在家族管理和企业管理方面机制设计的缺陷和规范化管理的不到位。
真功夫从早期的“路边摊”到如今遍布全国的连锁巨头，有关其股权的配置，是通过蔡氏引入风投开始逐步清晰的。2007年，蔡达标引入联动投资和今日资本两家风投，从而明确了真功夫的“对等”股权结构。即：蔡达标和潘宇海各占41.74%，PE各占3%，双种子公司占10.25%。而且，由于双种子公司也为蔡和潘对半持有，真功夫的实际股权分布即：蔡达标和潘宇海各占47%，PE各占3%。
正是因为如此，蔡、潘两家谁也没有获得绝对的控股权，而两家风投又各为其主，从而形成了对等股权。而且，由于蔡、潘的过往恩怨及对企业发展方向与路径的分歧，导致双方在对企业控制权的争夺过程中各不相让。在你来我往的过程中，真功夫为两家大股东的争端空耗了大量资源，影响了企业的发展，而实际上也影响了蔡、潘各自的财富与利益。首先，我认为好的家族企业治理应该做好以下两点：
第一，规则的制定。规则制定是所有家族企业必须要做的。公司是一系列的契约，涉及到的都要写清楚，若有补充也可以修改公司章程，以便矛盾出现时有章可循。真功夫的案例透露出该公司规则的缺失。好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或是家族议会等非常正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化，并且不断强化。总之，规则和产权是公司发展的两大基础，没有这两大基础，公司得不到长久发展。
第二，家族创始人的适时退出。家族成员要明确自身之于企业的作用，公司在不同阶段的需求是不一样的，一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。创始人不一定始终要在企业里，该退出时就退出。我也并不认为股权分散就是好的，相反，我觉得在中国的法制环境下，一股独大是最优的选择。这个概念听起来有点像是一个贬义词，但我觉得在中国是绝对需要一股独大的。
还有一点是关于公司权威的看法，我认为权威本身就是很多的纪律和规则，必须要不断强化，老大的规则一定要清晰，不能混乱，否则权威就树立不起来。确切地说，价值观和规则一定要清晰，不能混乱，而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%-30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威也只会是一纸空文。
研究表明，全球企业总量中有70%以上是家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承千载的企业。家族企业，作为企业群体中的重要力量，在全球经济舞台上扮演着重要的角色，像沃尔玛甚至占据着财富500强的头把交椅。实际上，由于特定的历史环境和发展环境，我国的很多民营企业都是家族企业。在家族的血缘、亲缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，保证了企业成长早期的快速发展。
在长期的调研、实践中，谭小芳老师了解到，近年来随着企业规模的逐步扩大、第一批创业者年龄的增长、家族成员经验与阅历的限制，这其中很多企业有些面临着“二代”接班的问题、有些面临着外部职业经理人引入的碰撞与融合，有些面临着在企业扩张过程中创业家族成员“志不同、道不合”的矛盾。
虽然近期一些家族企业遇到这样或那样的问题，但是笔者相信未来5~10年才将是中国绝大多数家族企业问题集中爆发的阶段。因而，中国的家族企业有必要未雨绸缪，为破茧成蝶早做准备。家族企业的核心就是“家”。无论是欧美、还是日韩，无论中东、还是南亚，所有的家族企业都是如此。而就中国的传统而言，“家”对中国人有着更为特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，在世代传承中，也形成了自身独特的“家文化”。
正因如此，中国家族企业所面临的问题，比其他各种文化背景下的企业更为复杂。在商而言，契约为上。正是因为商道中的在商言商，才让企业少了几许温情，多了太多的尔虞我诈，空耗了众多的资源。家族企业正是因为家的纽带，少了怀疑多了信任，少了拆台多了合作，才让家族企业能够快速地发展与成长。然而，也正是因为家的“血缘”、“亲缘”纽带成为家族企业很难跨越的鸿沟。毕竟，“清官难断家务事”，因为那层“亲”、那个“家”使得很多事情无法真正通过理性来解决，而这恰恰是家族企业的“阿喀琉斯之踵”。
谭小芳老师建议企业家：家族企业若要破茧成蝶，成为能够传承数代的优秀企业，就必须寻找方式破除“阿喀琉斯之踵”。在与众多家族企业的咨询合作过程中，笔者认为：家族企业若要破茧成蝶，需要高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。
首先，虽然家族是以亲情为纽带的，但是随着家族成员的增加，每一个家族成员都会有其各自的行为方式和利益诉求，因而有必要事先明确家族内部的运作机制和议事规则，使得家务事也能通过理性的手段加以处理。例如：李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。美国的福特家族为了维护与调节家族成员的利益，促进相互的沟通，形成了一套富于特色颇有成效的管理制度，约束与统筹处理家族事务。
其次，家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清家族与企业的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一分子，当然也不能让家族之间的问题，很轻易地就能影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。
作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又相互支持。萨穆埃尔.罗布森担任沃尔玛公司的董事长，主导沃尔玛集团的发展。约翰.托马斯负责家族的慈善事业，吉姆.卡尔负责家族的自营业务，爱丽丝.露易丝负责家族的公益事业。这些家族成员中，最终由“山姆”的妻子——海伦担任家族的家长，通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。正因为如此，这个最为著名的家族企业，在家族和企业之间保持了微妙的平衡，从而保证了家族的利益和企业利益的平衡。
最后，家族企业是家族全体成员的财富，因而必须有长效的机制，保障家族财富的价值、促进财富的增值。因而，可以及早探讨与设计家族财富的管理方式和手段，西方有关家族基金会的设置就是很好的尝试。通过基金会的设置，既保证了家族财富的延续和传承，也更好地保障了家族财富的安全。而且，即便有众多的机制设计，也还要高度重视对于家族企业治理结构的规范与优化，只有这样才能在家族发展的过程中，长久地保持家族对于企业的合法有效管理。
