姑嫂 国美姑嫂内斗启示录



  如今的国美谁在主政?业内公开的秘密是黄光裕的妻子杜鹃,但这个答案也并不全面。国美内部一位不愿透露姓名人士说:“目前,杜鹃执掌国美电器和投资一块,黄秀虹(黄光裕之妹)执掌地产、体育一块,她们都属于国美控股集团。在控股集团有一个执委会,她们是常委,执委会其实核心有三人:杜鹃、黄秀虹、周亚飞(国美原首席财务官),重大决策都是由常委投票决定。但重要事项还是上报黄光裕,听大老板指示。”而之前出任国美电器董事局主席的张大中只是一个影子。

 姑嫂 国美姑嫂内斗启示录


  著名领导力培训专家谭小芳老师了解到,在黄光裕出事之后,黄秀虹曾出来代表黄家的利益。黄家原本是想让黄秀虹出来执掌国美,但是陈晓和管理层都认为黄秀虹的能力不行,这也是陈晓和黄家矛盾激化的原因之一。相比于黄秀虹,杜鹃则更容易让管理层接受。在陈晓离职之后,杜鹃开始掌控一切,而黄秀虹虽然身在其中,但所负责业务开始减少。黄秀虹主导的国美体育就是其中一例。


  谈到中国特色的公司治理,我认为学术研究和实际应用差异还是很大的,公司治理是一个大科学,但是解决不了最核心的问题人的胸怀。一个人若是铁了心对着干,破罐子破摔,就算鱼死网破也要搞垮对方,这种情况谁也无能为力。在中国,我们更看重管理者的领袖风范,这个跟股权可以有联系,也可以没有必然联系。看看中国当年改制的一些上市企业,他们的股权并不是很集中,但他们有一个核心厂长,厂长往往是一言九鼎。在国美的这个案例中,我想,这个角色就是黄光裕。


  2011年1月,黄秀虹曾高调宣布未来5年,国美体育计划在全国建立百家大型门店,把国美体育逐步打造成与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。但是经过三年的发展,却惨遭夭折。“目前,国美体育这块业务合并到了国美在线,由国美电器来负责,与原国美电器网合并,而这块业务其实就是由黄总转给杜总负责了。”一位不愿透露姓名的国美体育管理人员表示。


  今年3月份,国美电器宣布实施全新组织机构,其中在管理层任用方面,增设了多名高级副总裁。魏秋立、李俊涛、牟贵先、邹晓春、何阳青、史明等10位高管提升为副总裁。相对于杜鹃用职位激励管理层的手法,陈晓则用的是股权激励。据公开资料显示,2009年7月7日,在陈晓的主导下,国美公布了股权激励方案:11位公司高管及其他员工总共105人获得3.83亿股国美股权,方案涉及总金额近7.3亿港元,曾是当时中国家电业金额最大的激励股权方案


  在撵走陈晓之后,杜鹃和黄秀虹的姑嫂之争也开始走向前台。之前杜鹃没有保释之前,黄家的意思是让黄秀虹出来掌管大局,说明黄秀虹还是有一定能力,为何在内忧外患没有解决的时候还发生内斗,却有些让人想不明白。国美关闭体育业务是经营不好还是内部斗争导致,撵走了陈晓后,才有内部之争。


  从这则新闻,笔者联想起真功夫的家族内斗事件,真功夫的两大股东蔡达标与潘宇海之间的股权纷争就备受各方关注。不管是真功夫之争,还是国美内斗——我想,这不仅仅是两个大股东对于企业的争夺,而且也绝非中国式家族企业的个案。著名领导力培训专家谭小芳老师认为,在更深的层面上,其实是反映出我国大量家族企业,在家族管理和企业管理方面机制设计的缺陷和规范化管理的不到位。


  真功夫从早期的“路边摊”到如今遍布全国的连锁巨头,有关其股权的配置,是通过蔡氏引入风投开始逐步清晰的。2007年,蔡达标引入联动投资和今日资本两家风投,从而明确了真功夫的“对等”股权结构。即:蔡达标和潘宇海各占41.74%,PE各占3%,双种子公司占10.25%。而且,由于双种子公司也为蔡和潘对半持有,真功夫的实际股权分布即:蔡达标和潘宇海各占47%,PE各占3%。


  正是因为如此,蔡、潘两家谁也没有获得绝对的控股权,而两家风投又各为其主,从而形成了对等股权。而且,由于蔡、潘的过往恩怨及对企业发展方向与路径的分歧,导致双方在对企业控制权的争夺过程中各不相让。在你来我往的过程中,真功夫为两家大股东的争端空耗了大量资源,影响了企业的发展,而实际上也影响了蔡、潘各自的财富与利益。首先,我认为好的家族企业治理应该做好以下两点:


  第一,规则的制定。规则制定是所有家族企业必须要做的。公司是一系列的契约,涉及到的都要写清楚,若有补充也可以修改公司章程,以便矛盾出现时有章可循。真功夫的案例透露出该公司规则的缺失。好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构,通过家族宪章或是家族议会等非常正式的组织和规则的形式,把它明确化、固定化,并且不断强化。总之,规则和产权是公司发展的两大基础,没有这两大基础,公司得不到长久发展。


  第二,家族创始人的适时退出。家族成员要明确自身之于企业的作用,公司在不同阶段的需求是不一样的,一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。创始人不一定始终要在企业里,该退出时就退出。我也并不认为股权分散就是好的,相反,我觉得在中国的法制环境下,一股独大是最优的选择。这个概念听起来有点像是一个贬义词,但我觉得在中国是绝对需要一股独大的。


  还有一点是关于公司权威的看法,我认为权威本身就是很多的纪律和规则,必须要不断强化,老大的规则一定要清晰,不能混乱,否则权威就树立不起来。确切地说,价值观和规则一定要清晰,不能混乱,而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%-30%,所以规则一定要被不断地强化,这样权威才有意义,不然权威也只会是一纸空文。


  研究表明,全球企业总量中有70%以上是家族企业,全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营;虽然有70%的家族企业未能实现传承,但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承千载的企业。家族企业,作为企业群体中的重要力量,在全球经济舞台上扮演着重要的角色,像沃尔玛甚至占据着财富500强的头把交椅。实际上,由于特定的历史环境和发展环境,我国的很多民营企业都是家族企业。在家族的血缘、亲缘纽带下,早期的创业者齐心协力,共同奠定了企业发展的基础,保证了企业成长早期的快速发展。


  在长期的调研、实践中,谭小芳老师了解到,近年来随着企业规模的逐步扩大、第一批创业者年龄的增长、家族成员经验与阅历的限制,这其中很多企业有些面临着“二代”接班的问题、有些面临着外部职业经理人引入的碰撞与融合,有些面临着在企业扩张过程中创业家族成员“志不同、道不合”的矛盾。


  虽然近期一些家族企业遇到这样或那样的问题,但是笔者相信未来5~10年才将是中国绝大多数家族企业问题集中爆发的阶段。因而,中国的家族企业有必要未雨绸缪,为破茧成蝶早做准备。家族企业的核心就是“家”。无论是欧美、还是日韩,无论中东、还是南亚,所有的家族企业都是如此。而就中国的传统而言,“家”对中国人有着更为特殊的意义,从家庭到家族、到国家、到家天下,中国人以“家”为纽带,安身立命、构建社会、管理国家、治理天下,在世代传承中,也形成了自身独特的“家文化”。


  正因如此,中国家族企业所面临的问题,比其他各种文化背景下的企业更为复杂。在商而言,契约为上。正是因为商道中的在商言商,才让企业少了几许温情,多了太多的尔虞我诈,空耗了众多的资源。家族企业正是因为家的纽带,少了怀疑多了信任,少了拆台多了合作,才让家族企业能够快速地发展与成长。然而,也正是因为家的“血缘”、“亲缘”纽带成为家族企业很难跨越的鸿沟。毕竟,“清官难断家务事”,因为那层“亲”、那个“家”使得很多事情无法真正通过理性来解决,而这恰恰是家族企业的“阿喀琉斯之踵”。


  谭小芳老师建议企业家:家族企业若要破茧成蝶,成为能够传承数代的优秀企业,就必须寻找方式破除“阿喀琉斯之踵”。在与众多家族企业的咨询合作过程中,笔者认为:家族企业若要破茧成蝶,需要高度重视理性的对话与沟通,需要构建对于家族成员的管理规则,也需要重视家族与企业的对接与距离。


  首先,虽然家族是以亲情为纽带的,但是随着家族成员的增加,每一个家族成员都会有其各自的行为方式和利益诉求,因而有必要事先明确家族内部的运作机制和议事规则,使得家务事也能通过理性的手段加以处理。例如:李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施,处理家族内部事宜,协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构,相当于传统企业中的股东大会,承担家族治理、发展规划和经营状况的监督,并且作为家族内部沟通和发展管理平台,解决家族事务的管理协调,以及家族成员的管理。美国的福特家族为了维护与调节家族成员的利益,促进相互的沟通,形成了一套富于特色颇有成效的管理制度,约束与统筹处理家族事务。


  其次,家务事是家务事,企业事是企业事,必须明确家族与企业的对接方式,厘清家族与企业的距离。随着家族成员的增长,不可能所有的家族成员都是企业经营的一分子,当然也不能让家族之间的问题,很轻易地就能影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制,既保证股东意志的执行,又保证企业的活力。


  作为全球最大的家族企业,沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同,在家族事务和企业事务的管理中各有分工,却又相互支持。萨穆埃尔.罗布森担任沃尔玛公司的董事长,主导沃尔玛集团的发展。约翰.托马斯负责家族的慈善事业,吉姆.卡尔负责家族的自营业务,爱丽丝.露易丝负责家族的公益事业。这些家族成员中,最终由“山姆”的妻子——海伦担任家族的家长,通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。正因为如此,这个最为著名的家族企业,在家族和企业之间保持了微妙的平衡,从而保证了家族的利益和企业利益的平衡。


  最后,家族企业是家族全体成员的财富,因而必须有长效的机制,保障家族财富的价值、促进财富的增值。因而,可以及早探讨与设计家族财富的管理方式和手段,西方有关家族基金会的设置就是很好的尝试。通过基金会的设置,既保证了家族财富的延续和传承,也更好地保障了家族财富的安全。而且,即便有众多的机制设计,也还要高度重视对于家族企业治理结构的规范与优化,只有这样才能在家族发展的过程中,长久地保持家族对于企业的合法有效管理。

  

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