爱华网统一润滑油被壳牌收购已经两年，但统一仍在市场上保持着自己的品牌。李嘉也坚信，只要做好自己，统一品牌会有更好更长远的未来
文/黎冲森
“我们有机会快速吸收和消化来自壳牌百年企业成功的管理理念和经验。同时，统一发展到一定规模后，企业内部、各级经销商和供应商都迫切要求统一能在更强大的资源环境下，带动大家获得持续和更大发展。”壳牌统一（北京）石油化工有限公司总经理李嘉接受采访时说。
2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布，收购统一(北京)石油化工有限公司和统一(咸阳)石油化工有限公司75％的股份，使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。之前，李嘉一直担任统一石油化工有限公司总经理。壳牌收购后，他由一家民企总经理转变为合资公司总经理。 成长的烦恼 十四年前，统一由一家名不见经传的小企业，发展成为国内车用润滑油行业的知名品牌。企业成长了，环境变化了，就需要谋求新的发展方式。于是，选择了与国际品牌壳牌的联姻 生产和销售润滑油产品的统一石油化工有限公司，是一家高速成长的中国本土企业。其销售规模从1994年的600万元激增到2005年的近30亿元，而且拥有覆盖全国、完善的市场网络，是中国车用润滑油市场的佼佼者。但令人不解的是，拥有完善生产销售体系和“中国驰名商标”殊荣的统一，为什么还要选择被并购的方式谋求发展？ 最根本的原因，是统一遭遇到成长的烦恼。首先，市场竞争环境发生巨变，竞争对手都是世界级强敌。这就要求统一在竞争规模、竞争层次与方式上要有一个新的境界，而统一要想依靠自身发展达到这种状态，似乎需要很长的成长周期。其次，统一的基础油供应渠道存在问题，统一要迅速扩大产能规模，面临基础油供给的巨大压力。2006年之前，统一的原料基础油80％来自进口，其中，壳牌是统一基础油的主要供应商，还有一部分是从中石油、中石化购买，是国内润滑油市场唯一缺乏自有原料资源的公司。 由于与供应商没有长期合同，当基础油市场供应紧张时，统一就不得不以高价购买，这极大地降低了统一产品的利润空间。面对强大的国企中石油、中石化和众多跨国品牌，身为民企的统一市场处境非常不利。 “有一次差点供不上货，市场上便传出统一要垮台的谣言。经销商都很紧张，打电话来询问，看我是否还坐在办公室。”李嘉回忆说，“现在，我们基础油的采购纳入了壳牌全球采购体系，壳牌按季度、年度计划，提前一个月将基础油储备好。这样，我们就不用自己找了。基础油得到了保障，OEM（贴牌）也更容易，我们的客户就不用担心供货的稳定性了。” 壳牌与统一的合作过程，是在秘密中进行的。在正式对外宣布前一个月，双方就悄悄签署了合资协议。李嘉说：“我们吸取凯雷收购徐工遇阻的教训，双方的保密工作做得很好，主要是不想给合资事宜添麻烦。”交易金额是一次性现金支付，但具体金额在2006年9月22日凌晨才最终敲定。李嘉说：“我们双方签订了五年的保密协议。” 在寻找合资伙伴时，李嘉坦承，统一与国内外多家石油公司接触过，但最终选择了壳牌，价格是其中的重要因素。“对壳牌来说，统一的加入符合其在中国及全球下游市场的发展战略。而且，壳牌和统一有很多共同点，包括专注于润滑油的战略方向，品牌和产品在许多方面也有互补。当然，壳牌承诺在发展壳牌润滑油业务的同时，继续发展统一的业务。” 不希望颠覆式变革 统一与壳牌合资后，公司性质发生了变化。李嘉也在这种变化中适应着新的环境。他既从壳牌模式中学到很多好的经验，也延续着统一的营销模式。他希望统一发展得越来越好，但改变并不是颠覆式的 如今，统一被壳牌并购已两年了，双方在产品生产、基础油采购、分销网络、改善客户服务等方面实现了优化组合。李嘉说：“我们取得了阶段性成果。整个运营的流程和效率以及沟通方式，都有非常大的进步和改变。我们都非常严格地执行各项规章制度，不管是为了公司的利益还是别人的利益。若违反壳牌的商业原则，用不正当手段达成某种目的，是绝对不允许的。”他举例说，有一次投标，他们有个员工通过某种关系拿到了标书，结果这位员工被辞退了，标书也被退回了。 壳牌入主统一后，李嘉自身的认识也发生了很大变化，对企业社会责任和义务有了更深的感悟。“原来我们有些不理解，认为把自己的业务做好、能赚钱就可以了，没必要去追究一些事情。现在我们拿出一半的时间去做这方面的工作。作为一家优秀企业，这应该成为企业经营理念的一部分。” 其实，企业合资就是一个相互学习的过程。“统一的整合进程与计划差异不大，只不过有些方面推进比较快，有些方面比较慢。”李嘉说，“但我们从壳牌那里学到了非常好的观念和方法。比如，要达到什么目标，对风险怎么控制，壳牌一定非常清楚；企业制定策略之后，要与员工做经常沟通，让每个员工都知道这个策略，朝着一个目标去努力。这是我们以前做得不好的地方。以前，只是领导头脑里有一个目标，然后给大家安排就是了。现在，我们公司还设立了专门的变革管理经理，只要有变化，就要进行管理。” 不过，“我们既没有完全采用壳牌模式，也没有采用统一原来的模式，而是找了一个适应统一现在发展的模式。”李嘉说，壳牌的经销商规模都非常大，一个省只有几个。而统一希望能发展更多的经销商，每个市、每个县都有。大经销商有一定的实力和管理水平，而小经销商在局部市场则更具有快速反应能力。“统一的策略适合统一发展，壳牌的策略适合壳牌发展，但不能说谁对谁错。” 假如采用壳牌模式去发展，统一能成功吗？李嘉说：“没有想过，没想过要用壳牌的营销模式来做我的营销。如果统一合资后发生颠覆式的变革，那并不是我们的初衷。我们需要一个循序渐进的过程，稳步前进才是最好的状态。” 统一品牌不会消亡 李嘉对统一的要求是，做离消费者最近的品牌，做中国车用润滑油的领导品牌。虽然已经与壳牌合资，但统一一直以独立品牌存在着。而且，统一在合资后，始终坚持着品牌战略、经销模式、管理团队及企业文化不变 统一与壳牌合资后，两者依然独立运营，各自的产品继续沿用原有的营销架构和经销商网络。在市场定位方面，统一被定位为“壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌”。作为大股东，壳牌公司对统一品牌的持续性投资在原有基础上逐年加大。 为打消统一方面的顾虑，壳牌一再表示，统一作为独立品牌存在的政策不变。除个别财务管理职位是从壳牌委派外，保持统一原有的管理团队，只是对壳牌和统一的供应链及其他流程进行优化。 为保障统一的长期利益，李嘉和统一方面提出了“四个不变”：一是合资企业坚定地发展统一润滑油市场规模、占有率和影响力的品牌战略不变，统一品牌定位中高端，不做低档油的原则不变；二是合资企业与经销商、供应商及各类合作伙伴的协作基本模式不变；三是合资企业中，统一管理团队、销售团队及企业各类岗位和人员基本不变；四是合资企业中，统一积累起来的优良企业文化传统不变。 2007年4月，统一启动了“更进一步”品牌战略：标准更进一步、视野更进一步、管理更进一步、品质更进一步、服务更进一步、消费者利益更进一步。在品牌工程建设上，第一期投资达8000多万元。为此，公司成立了“更进一步”推进委员会，并引入更先进的管理体制，吸纳更领先的科研技术，组建更专业的经营团队，制定更长远的经营规划，打造更具人性化的工作环境等。 但中国企业的合资教训是深刻的。已有不少曾经不错的中国企业本想通过与跨国公司强强联手，从跨国公司那里获得资金支持，学习管理经验和技术，推进国际化进程。但结果往往令人失望，不仅未实现初衷，自己的品牌也在外资并购中逐渐迷失和没落。因此，外界有理由对统一的命运感到担忧。 壳牌在合资公司中绝对控股，一旦遭遇市场变故，则壳牌有权完全改变原有政策。对于这种担心，李嘉说：“我们有信心，别人做得怎么样我不好说，我自己做好就行。如果你的品牌是中国消费者喜欢的品牌，而且有非常好的销售渠道和经营团队，就不会存在这样的问题。统一在很多方面都没有问题，只是没有上游资源。上游资源解决后，我们的发展就立竿见影。其实，从壳牌的角度来说，他不希望统一品牌消亡，而是对统一品牌进行持续投资。”
