爱华网百亿销售，25亿库存，快时尚“画虎不成反类犬”
寸土寸金的上海淮海路，向来是时尚品牌的兵家必争之地。而立志打造成中国版“ZARA”的美邦服饰旗下高端品牌ME&CITY，却在坚守3年后，将其旗舰店从淮海路悄然撤离。
尽管美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦”）交出了一份漂亮的成绩单，其最新公布的2011年业绩报告显示，其全年产生营业收入逾99亿元，同比增长33%。然而，站在百亿俱乐部门口的美邦，却迟迟未能解决高端品牌的短板。其2008年推出的针对“都市”消费人群的高端品牌ME&CITY，迟迟未能实现盈利。
除了推出高端品牌，美邦董事长周成建还将企业转型的“宝”押在了学习ZARA“快时尚”经营模式上，希望通过提升供应链的效率，以改善经营水平并降低库存。但在这一方面的尝试，美邦亦不成功。
多品牌战略之失
ME&CITY盈利难题
在ME&CITY市场总监周龙看来，淮海路店的关门，主要是因为租金涨得太高，而该商圈的客户群早已发生偏移，“五六年前和现在完全不同，以前适合大众的品牌占多数。如今LV、爱马仕等一线大牌已几乎挤占了整条街。”
周龙以“商业秘密”为由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金状况，但据记者间接了解到，该面积超过2000平方米的门店，与C&A、H&M两家品牌的门店相邻，与ZARA的门店隔街相望，全年的租金在5000万元左右。
“事实上，多数品牌在该路段开店，盈利预期并不高，而更为在意其对品牌的提升。”一位熟悉美邦的行业人士向记者表示，周成建在2008年创立ME&CITY，此后他将美特斯·邦威（“美特斯·邦威”是美邦集团品牌之一）和ME &CITY分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。在自负盈亏之后，一直未能实现盈利的ME&CITY资金链骤紧，关闭淮海路旗舰店这样的做法已在意料之中。
在很多人看来，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的业绩。美邦的2009年第三季度财报显示，虽然其营业总收入同比增长了7.88%，但净利润却同比减少了57.5%，两项数据均显著低于市场预期。周成建当时坦言，他创业15年来，这是公司出现的第一次季度负增长，“把这个财务报表一层一层剥下去，越看我心跳越快。”
美邦的业绩下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了风口浪尖。在创立之初，美邦已将2009年ME&CITY的销售额设定在20亿元的目标上，但该年ME&CITY最终只获得3.5亿元的营业收入。2010年，ME&CITY的销售额增长到6.9亿元，但是依然远低于预期。据记者了解，到目前，ME&CITY仍未实现盈利。
事实上，直到2011年，ME &CITY品牌依旧未能实现盈利。针对外界有关“美特斯·邦威和ME &CITY将再度合并”的消息，美邦高层回应称“并不属实”，并表示，“ME &CITY盈利已在好转，公司看好其未来”。
作为美邦多品牌战略迄今为止最为重要的一次尝试，ME &CITY是由美邦于2008年时创立。区别于美特斯·邦威针对“校园”的定位，ME &CITY目标客户群的定位从一开始即为都市白领，产品设计及售价均高于美特斯·邦威。
ME&CITY品牌创办之初，在被媒体问到“成功的机会在哪里”时，周成建回应说，相比于众多海外的大众时尚品牌，美邦对中国市场的了解和研究更加透彻，针对中国市场的发展战略更为明晰，而国内的同类品牌又不够强大，这中间就有了需求的空缺。
博盖咨询总经理高剑锋表示，如果说拼命在全国范围内扩张店铺数量，包括确立行业领先地位，是美邦在上市前的目标和使命。那么在其上市后，如何向内部管理环节要效益，以及如何提升其品牌附加值，成为摆在周成建面前必须面对的新课题。一家销售规模上百亿的企业，不可能将目光长期锁定在低价基础上的三四级市场。
“美邦当初很快打败了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，难保我们有一天会被ZARA或者优衣库消灭。”美邦高层表示。佐丹奴国际有限公司最新公布的2011年业绩显示，其去年全年销售额为56.14亿港元，较2010年的47.31亿港元增长18.7%，已被美邦远远甩在身后。
在潮流瞬息万变的时尚界，商品在供应链环节上多周转一天，就意味着贬值。引领快时尚风潮、从服装设计到上架只需10~15天的ZARA在中国有一群极为虔诚的学徒，美邦则是其中最为勤奋的学徒之一。
美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。在本土企业中，这已是目前追逐“快时尚”模式的速度极限了。
70天与15天的差距从何而来？《中国经营报》记者采访了多位国内熟悉ZARA和美邦供应链的专家，对双方在追逐敏捷供应链模式的差异进行了解读。
高库存之忧
关键词一：设计
但目前美邦所遇到的最大压力，还非多品牌战略给其带来的困扰，而是创下其历史纪录的高库存。美邦2011年三季报显示，美特斯邦威的库存为29亿元，与其2010年一季度的7亿元存货相比，增长了300%。
申银万国证券发布的最新报告称，美特斯·邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存。但其余超过15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯·邦威32亿元净资产的近一半。
业内对企业库存状态的评定，一般通过库销比、库存周转率等多项指标去衡量。一个最为简单的算法是，库存占当即出货额的10%左右属正常，以美邦全年100亿元，平均每季25亿元的销售额去衡量，其正常的过季库存应为2.5亿~3亿元为佳。对比美邦15亿元的过季库存，其库存状况值得担忧。
如此高的库存是如何炼成的？中国第一纺织网首席分析师汪前进认为，这与其对市场的前期调研及追逐快时尚的营运模式有关。
服装行业的周期和其他产品不同。一般来说，品牌公司先把下一个销售季节的款式设计出来，召开订货会，专卖店和经销商到会上选择自己认为符合顾客要求的产品，然后下订单，企业再根据订单和计划人员的计划安排生产，选择一个特定的时间上市。
服装从设计到推向市场的周期约为一年，但一个系列的产品通常在商店里的出售周期为两到三个月。因此，如果企业在设计服装时不能很好地预测和把握新潮流，那么它想要做到控制库存或是加快资金周转就会相当困难。
美邦近年来一直热衷于学习ZARA的“快时尚”模式，通过建立敏捷供应链来提升经营水平，以及有效降低库存。其推出的ME&CITY品牌，更是在门店形象、直营模式等方面完全拷贝ZARA的快时尚模式。但快时尚模式的核心却是供应链各环节的紧密协作。“画虎不成反类犬，这使得ME&CITY走向了快时尚的对面。”汪前进说。
不过美邦高管就此向本报回应称，相比于美邦100亿元的销售额，25亿元的库存并非太高，他们也正在通过折扣等手段，使得公司的高库存问题得以缓解。
“从单个产品的设计到款式定型，ZARA的设计团队只需要5天时间，而美邦至少需要一个月的时间。”一位长期关注ZARA模式的行业分析师表示，仅在设计这一供应链的最初环节上，美邦就比ZARA慢了至少25天的时间。
据记者了解，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，而是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。ZARA的服装设计师定期穿梭于世界各时装中心，随时捕捉灵感，然后将这些信息迅速反馈到总部，再由专业的时装设计团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
而美邦的模式是设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与国外的服装品牌资讯公司合作，并相应地对服饰产品进行细分。“ZARA是在创造潮流，而美邦则需要去复制潮流。”上述分析师表示，再加上美邦的设计团队，相较于ZARA，无论是在设计能力，或是在团队机制上都处于劣势，25天的时间差距已是美邦目前追赶的极限了。
对于这种设计模式上的差异，美邦也有不得已的苦衷。ZARA本身具有高效的敏捷供应链，可以在潮流出现后15天内，完成从设计到出货的整个过程，因此货品在上市时，产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2~3个月，潮流风向早已转变，生产出来的商品多数只能转为库存。
换句话说，供应链的速度，决定了ZARA可以创造时尚，而美邦只能通过自己的设计团队去复制时尚。而这两种模式的不同，又反过来给两家企业的供应链，带来了至少25天的时间差距。
关键词二：采购
关键词三：衔接
与ZARA相比，美邦在面料采购的速度上也输了一大截。“ZARA在面料采购上通常需要花5~7天的时间，而美邦则需要14~21天。”前述分析师表示，在这一环节，美邦又慢了至少10天的时间。对于此问题，截至记者发稿日，美邦并未给予回复。
创办于1975年的ZARA，早已形成了较为完善的供应链体系。其掌握的面料厂仓库里，储备有大量没有经过染色的原坯布。该公司的产品还处于设计环节时，就会围绕其库存原坯布的状况作出相应的考虑和安排。因此，ZARA在产品设计出来之后，他们的原料采购环节，多数可以“将布从仓库里提出来”，需要的时间周期极短。
据了解，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，根据需要进行染色后再生产，而把人力密集的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。其甚至将周围200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体的前导时间要求。
反观美邦，服装产业的面料、辅料全部外包，成衣厂掌握着服装材料的采购大权。出于库存的考虑，成衣厂一般不会储备大量的布料，而是在收到美邦的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产阶段，又比ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响到生产进度。
“举一个很简单的例子，在设计环节，产品需要到成衣厂多次打样。这种样品从公司—成衣厂—公司的周期，美邦都要比ZARA多出好几天来。”美邦高层亦承认，双方的差距不仅体现在信息、沟通、机制等“软实力”上，在硬件配套上，美邦仍有很长的路程需要追赶。
在国内，业界很多人对ZARA存在一个误解：其是属于“轻资产”范畴的公司。但事实上，ZARA的做法与业界流行的外包模式大相径庭，其拥有自己的纺织厂和服装加工厂，也在欧洲地区建立了独立的物流运输企业。美邦通过10多年的发展，在生产外包及物流配送方面也已经具有较强的整合能力。
“从供应链的这两个方面看，两种模式各有优势，双方的差距并不大。”高剑锋说。
但在订单处理环节，ZARA显然还是要胜出很多。ZARA的门店均为直营，这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程度，以及最终库存的形成状况。
为了打造一条具有快速反应能力的供应链，美邦在信息化的投入上可谓不计血本。公开资料显示，上市后的美邦，有15%的募集资金用在了信息化建设上，先后向SAP、Oracle等国际知名信息化方案提供商引进了软件系统。
不过在熟悉美邦业务流程的人士看来，美邦的信息化水平虽然已在国内同行业中处于领先水平，但从时尚行业信息化的的三个目标层次来看，还处于相对粗放的阶段。目前美邦的信息化，更多体现在减少流程失误率及优化业务体系等方面，一旦涉及改变业务结构，最终往往折戟而归。
“敏捷供应链的核心，其实是在于供应链各个环节的衔接，在这一点上，美邦无论是在人力配置，或是在制度建设上，还有很大的进步空间。”上述人士说。
