爱华网李娜 2008年3月5日，在事先没有充分“通气”的情况下，分众传媒管理层在上海金山区召开了一次紧急会议。这次会议宣布了一项重要任命：由谭智接替江南春成为分众传媒CEO，江南春仅留任分众传媒董事长职位。直到事后，人们才发现，这一天恰好是江南春35周岁的生日。分众历史上的这次“金山会议”，也被普遍解读为53岁的谭智接替35岁的江南春，步入了分众2.0时代。 谭智毫无疑问是“金山会议”的主角，会议一开始，谭智便要求在座的分众管理层，每个人都要写出自己认为最代表分众文化的词汇，最后经过投票，“激情、高效、专业、协作”8个字被定义为分众企业文化的准则。这次不谈“销售”只谈“文化”的务虚会议，在当时其实并没有被引起高度重视，但后来的事实证明，这却成为谭智拉开变革大幕的铺垫和序曲。 销售变革 谭智上任分众CEO之初，不少人质疑“不懂销售，不见客户”的谭智，究竟能给这个以销售为生命线的公司带来什么样的改变？雷厉风行的谭智，从3月份便开始用自己的方式给出答案，那便是系统和管理，而且处处针对的都是销售中存在的问题。 谭智首先带给分众的是一系列眼花缭乱的英文字母的缩写，比如FWO（分众物业资源管理系统）、FSO（分众销售合同管理）......这些新兴词汇，在分众过往的历史上就是一张Excel表。以前合同信息、物业资源信息等都需要手工整理录入数据，Excel表格的字号越来越小，A4纸都要横着打印。随着合同量的增大，没有信息化系统的手工整理数据已经越来越艰难，不仅出错率高，而且效率低下。比如以前分众二线城市的当月销售数据一般都要在下个月的20号左右才能统计出来。如今，合同执行情况、销售额、销售利润、目标完成进度等信息都是实时的，每签一个单子都会得到短信提醒。 “过去每个人具体做了多少销售额，很难准确说清楚，现在一切都由系统和数据说话。”谭智说，实时准确的系统不仅使销售进展透明很多，还可以对未来的销售业绩做出更为准确的预测。以前，分众经常会出现在季度的最后一个月甚至最后一周突击任务的短期效应，因为过去很多大销售都由江南春掌握，他知道谁能够签单，便会在最后关头，要求这些大销售集中力量冲指标。“以前市场好的时候，数据糊涂一点无所谓，但现在我们需要更超前、准确地把握这些数据。”谭智认为，有了系统之后，做预测便是心中有底，不再依靠短期拔苗助长。 如果说，信息化系统只是分众销售提高效率的工具的话，那么对销售团队的重组以及对销售员薪酬体制的改革，则实实在在触动了每个销售的利益神经。谭智上任以来，不仅仅将分众的办公楼重新装修布局，将原本分散在四处的销售团队集中在同一个楼层办公，更重要的是，对以往扁平化的销售管理进行了大调整。 原本分众楼宇电视的销售队伍，北京、上海、广州、深圳一线城市由江南春直接领导，二线17个城市的销售队伍直接对原COO陈从容汇报。这样的结果是，江南春和陈从容很难有精力管得过来，有些二线城市可能一年也难以去几次。“对于领导很难顾得上的大多数分公司来讲，你的实际问题就很难及时得到帮助和反馈。”谭智上任不久的3月下旬，便宣布将分众的销售重新划分为7个大区，楼宇电视方面华北原本的三个销售团队合并为华北大区、华南原本的三个销售团队合并为华南大区，华东原本的7个团队合并为华东四个大区，再加上卖场销售作为独立的一个大区。二线城市的销售队伍分别拆分在这几个大区之中。7个大区的领导都是分众的“老人”，这7个人直接对谭智负责。 和谭智不同，江南春可能随手就会将一个重要数据写在硬纸板上，他的细致和注意力全在销售结果上。比如他会和下面一个普通销售打电话说一个广告客户的折扣细节，也会对广告客户的广告语提出细微的用词调整，他也会自己亲自撰写针对分众销售员的100个Q&A大全，而且江南春的销售PPT在分众内部是做得最好的，因此，不会做PPT的销售没关系，每个销售都只要把江南春的PPT背下来就好了。而谭智的PPT则只是规定好几个框架结构，具体内容必须由销售自己填写。 在江南春看来，销售就是公司的生命线，他会利用各种机会来强化销售。分众每年的年会更是如此，在谭智上任CEO之前，分众的年会基本上都是围绕销售主题来做的总结培训会，一般流程是江南春自己会做一个漂亮的PPT，从早讲到晚，晚上每个分公司一人一个小时的谈话汇报时间。谭智还清晰地记得分众在丽江的一次年会，江南春从早到晚讲中国存在的10个机会，各个行业为什么有机会，销售的10种方法等等，听了一天，谭智的感觉就是“头大”。 谭智从上任的当天，就定下了一个重大计划，便是要在7月份搞一个隆重的分众年会，这个年会不仅所有的销售都要参加，而且还要体现出“企业文化”的味道来。7月20日在大连年会上，江南春有史以来第一次写了发言稿，因为谭智只给他5分钟的发言时间。而每个上台发言的销售不再是背江南春的PPT，而是被迫写的各种各样的风格，有搞笑版的，有严肃版的。在这次被称为“分众奥运会”的年会上，每个销售大区的团队都统一着装，打着不同名字的队旗，喊着各自的团队口号，走红地毯入场，其氛围是分众历史上从未有过的。 以前，销售员无论怎么努力，都还和老江差很远，因为江南春是公司最大的销售，而如今，谭智要做的是激励到每个个人，无论你是多小的销售。分众的信息化系统，保证了谭智可以看到每个人的签单，因此哪怕一个新销售签了一个几万元的单子，也会收到谭智亲自的短信问候。不仅如此，自从4月份开始，在分众公司前台每个月都会搞一个敲锣仪式，比如你签了500万元的单子，便可以在众目睽睽下敲5次锣声...... 起初在江南春看来很虚的东西，在谭智这里便是企业文化。分众在高速发展过程中，由于管理系统缺乏、企业文化薄弱所带来的问题都被一一掩盖，这些都为日后公司出现的问题埋下了隐患，和江南春“互补”的谭智，正在弥补分众的这些短板。 反省2008 2008年，对于分众来讲是不平凡的一年，也是分众历史上比较艰难的一年。直接表现为分众在资本市场上股价的动荡，从最高66美元一度跌落至最低22美元。人们开始普遍质疑：分众怎么了？ “原因有三：一是由于年初3·15短信事件对分众无线的影响以及后来汶川大地震、奥运会这些重大事件使得资本市场预期发生变化；二是今年以来全球资本市场大环境不景气；第三点也客观反映了我们公司在走向成熟过程中所经历的阵痛。”谭智分析说。 事实上，早在2007年6月，分众爆发的审计风波便是对分众内部问题的一个强烈的提醒，当时美国卖空基金针对分众可能存在的关联交易进行起诉，以致分众不得不推迟财报发布，并花费了几个月的时间接受调查和处理此事。此后经调查分众平安无事后，分众股价大涨20%多。“审计主要因为公司内部管理上的系统化不够强，审计风波给了我们信号，但并没有完全得到重视。”谭智说。 3·15短信门事件，则将公司内部管理问题暴露无疑，并引发了难以预料的后果。分众集团旗下大小公司已经多达300多家，前期快速的扩张和收购，使得后期的管理整合面临很大挑战。本来试图今年能够分拆上市的分众无线，则由于垃圾短信问题，不得不进行重组，如今分众无线基本上被壮士断腕砍掉，虽然无线业务从公司营收上影响不大，但依然使分众蒙受上亿美元的损失。 谭智上任CEO以来，全权接管分众数字化户外的业务，而江南春则退居幕后，更加关注分众新业务的发展。在分众无线折翼之后，互联网板块便成了江南春关注的重点。和分众无线一样，互联网板块的好耶也陆续收购了六七家主要的互联网广告和技术公司，这些公司的收购如何进行有效整合，从而切实提高利润率是当务之急。另外，2008年分众一直暗藏不露的另外一个新业务数字电视广告，在相当长时间内，也尚不能成为分众可以倚靠的收入来源。尽管数字电视广告业务在一些城市已经开始试点，但普及率还很低，另外因为数字电视广告要和各地广电运营商来谈，因此，其前景也是不可预期的。
分众从早期的楼宇电视起家发展到数字化媒体集团，仅仅用了5年的时间，这期间屡次通过大大小小的收购，布局互联网广告、手机广告、数字电视广告等等，势不可挡。“在公司股票好的时候，每个人都将自己的身价绑在一个股票系数上，没人想过公司的问题。”但3·15事件以来，分众的股价就如同过山车一样大起大落，资本市场对于有关分众的任何消息都反应激烈，“你很难预料这个公司下一步还会发生什么事情。”投资人的这一担心和忧虑，致使对分众股票的卖空力量空前强大，“我们希望看到一个成熟的公司。”分众的未来，也许并不能通过一套系统和一套算法来解决问题，但完善的系统、成熟的管理却是分众如今最需要解决的。分众依然会在江南春的指引下，锐意创新，去开拓更多的新媒体空间，给分众的未来带来更多的想象力，但分众2.0时代标志人物的谭智，要做的正是将这种江湖气息逐渐转向专业的归宿。“我的作用就是使这段过程走得更快一些，更平稳一些，平稳要重于快速。”谭智说。
