爱华网3年前，中国动向还名不见经传；3年后，中国动向代理的Kappa不仅在中国站住了脚，而且成为了运动时尚的风向标。到底是什么样的能量促使中国动向在短时间里造就了如此的商业神话？
作者：杨丽媪
陈义红的大赌注 中国动向的前身北京动向体育用品公司，是由国内运动用品行业老大李宁公司于2002年发起成立的，其董事长是李宁公司的前CEO陈义红。北京动向的主要身份是意大利著名品牌Kappa在中国大陆和澳门地区的独家代理商，李宁当时的战略是想在发展自身品牌的同时，也要和类似Kappa这样的国际知名运动品牌合作。 然而，初创的北京动向遇到了前所未有的困难。由于最初的定位是“专业体育用品”，引进的完全是Kappa专业运动款式，根本无法与耐克、阿迪达斯，甚至是母公司李宁的产品竞争。况且，原汁原味的意式设计在很大程度上并不适合中国人。例如相对于欧洲人较高大的体型，Kappa宽松的前襟设计穿在中国人身上就显得邋遢，因此国内消费者对其并不买账。另外，由于李宁公司当时只和Kappa的母公司BASIC NET签了5年的代理权，出于“为他人做嫁衣裳”的顾虑，李宁的资金和精力也集中在主力品牌上。再加上临时组成的管理团队，融合度较差。在内外交困之下，2002年的北京动向全年销售额仅1700多万元，相当于现在单店的最高年销售额。 正是这种经营状况，使得李宁公司开始考虑北京动向的未来。恰逢2004年6月李宁集团在香港上市，李宁方面担心Kappa对自身业务的干扰，因此在上市一年后集团决定卖掉动向。而时任北京动向董事长的陈义红看好动向的发展潜力，不惜卖掉手上所有的李宁集团股票，联合其夫人控股93%的上海泰坦公司，以4481.4万元的价格收购了动向80%的股权，成为了动向的最大股东。 对于自己的抉择，陈义红心里颇有些发毛。但在当时，当务之急还在于不能再受那5年“紧箍咒”的困扰。恰在此时，机会来临。2006年初，Kappa的母公司BASIC NET临时出现现金流困难，为了缓解压力，BASIC NET有意出让中国大陆和澳门地区Kappa品牌的永久使用权。陈义红立刻意识到这是一个千载难逢的机会，然而一年之前已经倾其所有购买了动向80%股权的陈义红，单凭个人根本拿不出收购所需要的上千万美元。这个时候，另一个机会出现了，摩根士丹利找到了他们。当时陈义红与大摩的谈判条件是，动向出让20%的股权换取3800万美元的投资，凭借这笔钱他们就可以支付Kappa3500万美元的品牌购买费。随后北京动向正式更名为中国动向。 不过大摩同时还提出了另一个附加条件，即签订对赌协议：中国动向2006年和2008年的净利一定要达到2240万美元及4970万美元以上。如果没有达到上述目标，集团主要股东要以1美元的象征性代价，向大摩转让不多于20%的已发行股本。而如果中国动向2008年盈利较目标低15%，主要股东则要转让截至6月29日的17.6%股权给大摩；相反，集团期内盈利如超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1%。对此，有业内人士分析后表示，这笔交易表面看起来有失公平，动向用20%的股权对赌1%股权。但是，既然签订了对赌协议，表示陈义红对实现既定盈利目标抱有较大的信心。这也是大摩激励持股公司快速发展的方式之一。 这一次，陈义红和他的动向又赌赢了。2006年，中国动向的净利达到了3.06亿元人民币，大大超过了协议规定的2240万美元，在对赌中已先胜一局。之后，中国动向乘胜追击，于2007年10月10日正式在香港联交所主板挂牌，售出约14亿股股份，每股以5.43港元收市，总市值达到298.7亿港元。这一天，陈义红的财富首次超过了他的前老板李宁，被业界誉为“闪电创富”高手。 差异化造就市场新宠 中国动向成功了!然而，成功的秘诀在哪里？对此，陈义红给出的解释是：差异化。差异化路线造就了中国动向如今的巨大成功。 早在未脱离李宁公司之前，陈义红就在苦苦思索动向的发展策略。直到2004年在澳洲出席的一次Kappa全球会议给了他灵感。他注意到，Kappa有另一条时尚产品的生产线，当时内地运动用品普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素。于是，他决定为中国 Kappa 改弦易辙：一改过去专注专业运动的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格。这种转型其实就是陈义红一直提倡的“差异化经营”策略。对于动向来说，在专业运动方面，Kappa在中国根本拼不过耐克、阿迪达斯；而在休闲服饰方面，杰克琼斯、ONLY又做得更专业。因此Kappa的“运动时尚”这一策略，就是找到一个差异化的市场。而在正式脱离李宁公司后，尤其是在彻底买断Kappa中国内地和澳门地区的品牌使用权后，差异化发展路线成为中国动向发展的主要纲领。 动向转型的另一个重点在于对产品设计的改变。最初几年从意大利Kappa总部引进的几千款时尚产品，在中国遭遇严重的水土不服。为了能够彻底地实施这一思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。目前Kappa在中国的设计中心里面聚集了30多位来自意大利、韩国、日本和中国的设计师。同时，诸如慕尼黑、伦敦等国际顶级的体育用品设计会，动向都会派年轻的设计师参加，捕捉可以影响产品设计方向的东西，并对现有产品进行调整。 然而，有了出色的设计后，陈义红又发现过去的生产线已经无法适应产品的需要了：因为Kappa的时尚运动路线讲究色泽及剪裁，这恰恰是过去所沿用的生产线所达不到的要求。于是，中国动向又支付更高的价钱寻找更好的生产线。最后来看，Kappa产品的生产成本较过去高出了许多，所以零售价与过去相比也上升了许多。但由于迎合了消费者特别是潮流一族的喜好，结果新品一出，立即在全国热卖。2004年以后，Kappa在中国的销售额迅猛增长，利润率甚至超过了80%。Kappa专卖店也由2003年的150多家提高到现在的2000多家。从某种意义上说，动向为Kappa中国所勾勒的产品形象，就是一种新兴的生活态度——以休闲的名义放松，以运动的名义时尚。 在顾客的定位上，Kappa品牌的核心客户群是17岁到25岁的年轻人。在陈义红看来，Kappa就是要给爱好运动的人，提供满足他们内心追求运动与时尚感受的产品。几年来，动向对于体育赛事的商业赞助以及涉足娱乐业，都反映出了这一点。Kappa赞助了中国网球公开赛以及被誉为“贵族运动”的帆船赛，而在各种商业赞助和产品发布活动中，更是能够看到Kappa的身影。时尚的运动加上口碑传播，Kappa的品牌力量越来越深入人心。 多品牌竞争策略 2008年的北京奥运，进一步刺激着中国体育用品市场的发展。专业体育战略策划机构前锐(上海)商务咨询公司曾有一份报告预测，2008年中国体育用品市场将达到62亿美元的规模。这样一块大蛋糕，无论是耐克、阿迪等国际品牌大鳄，还是李宁、安踏等国内品牌巨星，自然都虎视眈眈。中国动向也不例外。 在陈义红看来，品牌在销售上的风险永远存在，一旦某次设计没法抓住消费者，百货商场的迅速调整是必然的也是致命的，所以必须先和渠道商建设好关系。为此，中国动向的长远大渠道建设正在进行中。这也是出于多品牌化发展的考虑，方便集团其他品牌更快更好地进入市场。 就当前来看，中国动向已经意识到了单一品牌可能掣肘公司长远发展。因此，进一步的品牌代理、收购对动向而言是必然的。早在2005年，北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion公司成功签署了合作协议，独家代理其Rukka品牌系列产品在中国大陆的生产和销售。2008年5月，中国动向再次宣布，公司将收购拥有Kappa品牌在日本所有权的运动服装企业Phenix公司的全部股权，从而成为Kappa日本的品牌持有人。此举标志着中国动向的国际化战略开始步入具体实施阶段。 虽然是一家经营品牌的公司，但动向的品牌战略中很重要的一点就是不会自己创立新品牌。“创立品牌不仅是商业行为，更需要历史和文化积淀。Kappa品牌有40多年的历史，有深厚的意大利文化作为支撑。Rukka也一样，创立于1907年，总部在芬兰，而Rukka几个字母则来源于航海时的旗语，背后有深厚的北欧航海文化。”对此，陈义红和他的助手们解释：“知名度不等于品牌，知名度可以靠广告、营销打出去，可品牌不行，需要积淀。所以与其这样，我们还不如走品牌管理的路子，而不是自己创立一个新品牌。”动向的目标是成为多品牌体育服饰代理商，为品牌提供全面的营销管理。（杨丽媪）
