爱华网听到朱新礼出售汇源的消息时，相信大多数人的第一反应都是惊讶，感觉不可思议。消息来得太突然，没有一点征兆。无论从哪个角度看，汇源都算得上是一家成功运营的好企业。26亿元人民币的销售额、40％以上的市场份额，不断扩张的产能、遍布全国的销售网络，潜力巨大的果汁市场????毋须这些枯躁的商业数据，作为一个普通的消费者也能从超市卖场与个人消费的体验中感受到汇源的影响与价值。但是一夜之间朱新礼却把自己含辛茹苦养大的儿子当猪卖掉了。新闻背后留下的是人们的困惑不解、质疑、甚至是愤怒。 近一个月的时间过去了，事件仍然没有一个最后的结果。可口可乐与汇源的并购仍然在等待着商务部的审查，朱新礼在媒体面前的唯一一次公开说明，也未能解开人们所有的困惑。但随着时间的推移，人们对朱新礼卖掉汇源的看法越来越趋于理性。不论出于怎样的初衷和目的，卖掉汇源是合乎商业理性的选择。
从最一般的商业原则来看，追求并实现股东利益最大化是企业生存与发展的根本目标。把自己亲手养大的企业完完整整地卖掉同样是实现股东权益最大化的途径之一，只不过这样的商业选择通常会被我们人为地附加上更多的价值判断。买别人的企业总被认为是好的，因为它证明了企业的实力与发展；而把自己的企业卖给别人则被认为是不好的，因为被卖掉的应该是那些经营不善、难以为继的“坏公司”。在这样的思维逻辑下，企业的商业抉择在公众与媒体眼中失去了商业的本质与理性。 绝大多数创业者在创立公司时，都希望让自己的企业成为基业长青的百年老店，但是真正能够坚持下来的企业却寥寥无几。年近60岁的朱新礼已经身心俱疲，“摊子越来越大，战线越来越长，担心也越来越多。”资金、管理、人才、渠道、创新????汇源面临的仍然是企业发展过程中的“成长之痛”。一位美国管理学者将企业从创立到成熟分为四个阶段：销售收入小于100万美元的企业处于创业阶段，企业需要重点解决市场定位与产品开发的问题；销售收入在100-1000万美元之间的企业处于扩张阶段，这个阶段的重点是获取资源和开发运营体系；销售收入接近1亿美元的企业处于规范化阶段，企业的工作重心是内部管理系统的开发；第四个阶段的企业销售收入在1亿-5亿美元之间，他们已经具备计划、组织、管理培训和控制系统，需要将注意力转移到企业的价值观、信念和行为规范之上。如果套用这样的体系来测算，年销售收入26亿人民币的汇源已经应该是一个成熟规范的企业。但汇源似乎并没有完成痛苦的成长经历，而是遇到了成长的天花板。高速成长的市场、不断涌现的市场机会在带给中国企业太多成长神话的同时，也把所有本应在发展阶段里解决的问题留在那里，问题越积越多、越垒越高时就变成了企业一时难以跨越的发展屏障。 面临着同样问题的不仅仅是汇源，而是很多看似优秀的中国企业。我们更愿意把汇源的抉择看作是一次突围，虽然有些无奈，却十分理性。因为在残酷而现实的商业竞争中，很多时候没有最优选择，只有次优选择。
