爱华网如果你的手臂不够长，那么可以拿一根竹竿去晾衣服，竹竿就部分承担了“虚拟手臂”的功能；你的声波使送话器电路内产生相应的电流变动，从而在电话的另一头发出了你的声音，变动的电流就是你声音的虚拟。人们所处的世界，正在被不断地虚拟着。每一次科技的进步，都是“虚拟”突破“实体”的过程。为什么会产生虚拟，因为你自身能力总是有限的，而需求却指向无限。商业世界也是如此。在市场全球化、竞争白日化、细分日益深化的今天，任何一个企业都无法仅靠自身的能力，来满足消费者的需求，企业虚拟就变得日渐普遍了。1992年William Davidow和Michaels Malone给出虚拟企业的定义。虚拟企业就是指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。不要认为虚拟企业离我们很远，只是一个时髦的商业词汇，我们绝大多数从事制造的企业正在或已经成为那些跨国企业虚拟化战略的一部分。
在这种临时的网络组织中，只有虚拟企业的“发起人”才能赚取最大的利润，这是无可非议的。对于一个企业来说，它可以为其他企业提供产品和服务，成为别人虚拟化战略的一颗棋子，它同时也可以将自身的工作任务，进一步虚拟下去。所以企业必须要清楚地认识到自己在哪里，以及自己能做什么。 知道自己在哪里，才有可能知道自己将往何处去。知道自己不能做什么，才能知道自己能做什么。对于中国企业来说，这是一个常常被忽视的问题。我们的企业在提升能力方面，决策者往往有两个认识上的误区—规模化和定点超越。他们认为通过规模化将企业做大，就可以降低成本，扩大市场，提高抗风险能力，但扩张是成功的模式吗？显然不是，这改变不了企业在价值链上的位置，也改变不了企业决策者名为CEO，实为车间主任的真实身份。关于定点超越，李东生对索尼原总裁出井伸之说，TCL企业就是以索尼做一个标杆，努力赶超。这样做的中国企业太多了，它们对所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。但有一个问题，就是你知道别人在哪里，而永远不知道自己在哪里。所以，中国企业首先要清楚地知道自己在哪里，而不是无方向地一路狂奔。 很多企业知道自身的短板所在，但它们往往采取并购或攻坚的方式来垫高它，这意味着将承受极大的风险。文化整合的难度远大于机构整合，而企业要在某领域成为专家更不是一朝一夕之功。如果企业有能力通过联合其他企业来解决这个短板，那么企业可以通过较小的代价获得竞争优势的叠加。无论是耐克的虚拟生产，还是美特斯·邦威的虚拟销售，以及AMD和IBM联手开发下一代微处理技术，莫不如此。企业应该审时度势，并将自己所从事的业务进行模块化分析，留下核心的模块，剩下模块可以一一外包出去，也就是“虚拟化”。当然，做好模块之间的衔接和标准的设置至关重要。虚拟化的组合运用便意味着商业模式的创新，并由创新生产出巨大的效益。 商业模式的创新需要企业对资源的整合能力，相对于落后的技术创新能力，中国企业在这个方面的表现并不逊色。这也是中国在自主创新方面能够胜过西方强国的可能性所在。无论是阿里巴巴、携程网还是前一段时间，一些体育用品生产商组建的企业联盟都体现了这一点。消费者为什么要选择你的商品，最终还是品牌说了算。名牌不等于品牌，名牌意味着多数消费者知道它，品牌意味着消费者认可它。企业在虚拟化生产、研发和销售的同时，品牌必须得到强化。在性能和质量能够保证的前提下，广告和公关是必要的手段，但服务也不能忽视。服务往往是经常被提起，但执行起来很不力的一点。塞尔维亚管理专家米兰娜·普里贾维奇对作者说：“中国商品在欧洲无法提供应有的持续的售后服务，只得让欧洲公司来做，所以中国商品建设品牌很困难，这很奇怪。”
