爱华网卖掉汇源，是中国企业及中国企业家在绝地反弹时极具标本价值的事件。创纪录的价格，精彩的资本魔术，完美的收官退出……中国企业家的临敌机智一览无余。
百炼成精，在中国本土市场摸爬滚打多年的朱新礼，以五张不同肤色的面孔，向我们展示了一场精心策划的精彩战例。
文/本刊记者 赵代波 王方剑
9月9日，刚刚雨后的北京顺义区北小营镇，经历了一轮全国性风暴中心的汇源总部，有些略显平静。在接待过几拨记者之后，又恢复了往日的常态，在车水马龙的喧闹中，细心的人会发现路边的树叶已经开始斑驳泛黄。 汇源集团新闻发言人曲冰对本刊记者的采访要求温和而坚决地拒绝了：我们能说的，都已经公开宣布了。限于法律规定不能说的，现在也不能说…… 奥运之后的北京乃至中国最吸引眼球的经济事件，莫过于汇源果汁以179.2亿港元的高价卖给可口可乐公司了。这个交易额创造了外资企业并购国内企业新纪录的重大事件，从一开始，就充满了神秘色彩： 先是没有任何征兆的突然宣布； 然后是朱新礼的神秘消失； 再是对并购事件的三缄其口； 最后是新闻发布会后闪烁其词的矛盾语言…… 然而，抽丝剥茧，汇源果汁与可口可乐的这一并购案冲击波的背后，一圈一圈的谜团被慢慢解开，其中蕴含的悲喜因子，也自然毫无遮掩地袒露了出来。 1.隐士：传言满天飞，安能辨我是雌雄？ 9月3日，香港联交所，被反复折腾的股民们被一纸公告吸引了：代号为1886-HK的汇源果汁集团突然宣布停牌。作为内地果汁市场的领导企业，汇源的一举一动，牵引着香港股民们的心。 旋即，又一纸公告打破了死气沉沉的平静：可口可乐旗下全资附属公司将以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本，若交易完成，汇源果汁将被撤销上市地位！ 这一突如其来的惊人消息如冲击波一样迅速蔓延至全球。在一天之内成为业界最主流的话题，24亿美元的并购交易金额，是迄今国内食品饮料业最大的一起并购案，并超过了2004年底联想并购IBM的交易金额。 短短几天之内，事态的发展似乎如共振效应的层层叠加，累积起越来越沉重的能量： 先是网民集体抵制收购。在一份调查中，逾23万网民投了反对票，占参与调查总数的近80％，一位网民甚至宣称：如果汇源不卖给可口可乐，我今后喝果汁只喝汇源；如果汇源卖给可口可乐，从今以后我再也不喝汇源果汁； 接下来，国内多家企业商讨联名上书商务部反对收购，理由是“可口可乐和汇源合并之后，将垄断一半以上的渠道，加上可口可乐的财力支持，其他企业基本没有生存空间”。这些企业还提出了替代方案：如果汇源确实要出售，应当将汇源果汁的品牌、净资产等分拆拍卖，由国内企业参与竞拍。“这回真的是唇亡齿寒了！”一位饮料公司老总表示。 一片喧嚣声中，法律界人士提出：商务部是否最终审批通过尚是未知数，因为涉嫌垄断。这个论断，为扑朔迷离的并购未来更添上了一笔重重的问号。 然而，9月6日，突然消失了三天的汇源集团掌门人朱新礼又突然现身，在营销分析会上面见了部分媒体。面对外界质疑，朱做了几点说明： 1．卖掉汇源是一个纯粹的商业行为，具有六大好处。第一，让中国政府有更大的筹码与美国谈判。因为此次并购需要中国政府审批；第二，作为可口可乐历史第二大投资，而且是在股市的低谷进入，会让美国对中国刮目相看；第三，表明可口可乐对中国的未来更有信心；第四，汇源可以打入可口可乐的全球采购系统；第五，对国家、人民、自己及他人都有好处，是多方共赢；第六，汇源员工可以获得更好的收益和机会。 2．企业家把企业当儿子养，当猪卖，是实实在在的市场行为。 3．自己的未来梦想是向果汁产业的上游发展，经营果园和水果加工。 4．品牌没有国界，不应该动不动以民族大义责人。 5．商务部对此次并购审批通过与不通过，自己都会感到高兴。 营销分析会后两天，又一个惊人消息曝出：朱新礼出售汇源实属无奈，因为此前汇源的股东达能、华平基金和朱新礼曾签订了一份股权转让备忘录，约定三方将一起捆绑转让股份。在对方报价之后，三方将一致行动，当有一方反悔时，反悔方必须承担相应损失。 根据这个计算，可口可乐对汇源是股价溢价三倍收购，报价高达12.20港元，朱新礼如果不同意出售汇源，对达能和华平基金的补偿将是一个天文数字。 接近朱新礼的人士称，备忘录是英文书写的，朱新礼对当中的关键条款并没有领悟清楚，特别是其中的惩罚性条款，同时签订备忘录也没有告诉家人。 旧疑未消，又添新问。朱新礼的高价售卖，难道真是另有隐情？ 坊间人士都清楚，长期在资本市场上摸爬滚打的朱新礼有太多机会出售汇源，但却一向高调挂起“中国品牌”的大旗。奥运前夕，朱新礼就豪迈地表示：“奥运带来的不仅仅是一次商机，更为中国企业提供了一个全面展示的舞台。我们应借机让全世界重新认识中国制造，更加认可中国品牌。”在面对汇源果汁与“两乐”同台PK的担忧时，朱新礼一如地慷慨：“汇源要做的，就是向‘两乐’看齐！”言犹在耳，汇源突然易主。其间的变故，实在让人思索。 即使“捆绑说”是真的，但朱新礼是确被蒙蔽暗算，还是有意为之在被外界质疑时以苦肉计博取同情？以朱新礼之精明，似乎后者更为可信。 作为香港上市公司，严格的监管使汇源不得不三缄其口。但土生土长的中国商人文化，却又让朱新礼不得不闪烁其词，示敌以弱，示众以难。此时，朱新礼更像一个高明的隐士，我自乘云去，一任众人猜度。 2.江湖豪客：乐善好施成就霸业 商人绝不可能与隐士划上整齐的等号。隐士朱新礼的前身，其实更是一个叱咤风云大碗喝酒的江湖豪客。正是这种豪迈奔放的性格，使汇源从一个不知名的小厂，在中国市场一路过关斩将，登上了内地果汁饮料的头把交椅。 1992年，正担任山东沂源县外经委副主任的朱新礼做了一个大胆而意外的决定，接手当地一家濒临停产的水果罐头厂。 此前当过多年村长的老党员朱新礼，厚道，认真，没有架子，更有着深深的乡土情结。沂蒙山的果农卖果难，生活艰难，于是，“身体好，精力也旺盛”的朱新礼希望通过生产果汁，解决乡亲们“卖果难”的问题。 创业之初的山东淄博汇源果汁厂所做的就是收购当地的水果，然后在罐头厂榨出浓缩果汁，出口国外。朱新礼与德国一家浓缩果汁设备供应商达成补偿贸易协议，并通过“远期信用证”的融资方式，引进了当时中国第一条现代化的浓缩果汁生产设备。后来，又辗转从德国高薪请来了食品行业的工程师，专门帮忙把关工艺、化验和检测，后来老外们再也不愿意呆在沂蒙山区里，为了解决人才、技术、辐射面等诸多问题，1994年9月，朱新礼带着20名员工在北京顺义县安营扎寨。 在当时还荒凉的顺义县，朱新礼与离乡背井的员工们一块儿吃员工食堂，一块儿大碗喝酒大块吃肉，外出住100元以下的宾馆，他甚至还改编了一首歌《咱当兵的人》来鼓励员工：“咱汇源的人，有什么不一样，自从离开了家乡，就想干出个样……”虽然他自己晚上望着对面山坡和深邃的天空，也不知所措。 在江湖大佬朱新礼的恩义感召下，汇源员工们在很多年内的“程序”都是，早上6点起床，白天生产销售，晚上开会研究推广方案，凌晨三点睡觉。 到2000年时，进京6年的汇源果汁已经悄无声息地占领了北方市场，销售额10亿元，利润上亿元，成了国内果汁行业的老大。 登上江湖大哥地位之后的朱新礼，开始在更大的范围内辐射其热心、仗义。在中欧管理学院读EMBA的时候，朱新礼是班长，同学中就包括伊利前董事长郑俊怀。当郑俊怀因MBO惹祸入狱时，朱新礼感慨，需要钱为什么不早点说出来，“我们都可以帮他”。言毕，潸然泪下。 汇源与德隆的合作盛传于世。据说初次见过朱新礼，一起只呆了三天后，唐万平就铁了心要和朱合作。后来朱新礼听说，原来是因为唐万平看到朱新礼脚上穿着一双破洞的袜子，“老朱也是很大的老板啊！” 而后被问及和德隆分手后的感受，朱新礼语音凄然：“其实挺难过的，毕竟合作过一场。”他说，他依旧记得，在上海和唐家三兄弟一起喝酒，每个人都酩酊大醉的场景。 行走江湖，朱新礼以其古道热肠，赢得了朋友和市场的一次次追捧与认可，也赢得了汇源的一次次升腾。 3.悲凉剑客：内忧外患萌生退意 商业江湖有豪放的一面，也有悲凉阴诡的一面。事实上，正是日益严峻的数据和形势让朱新礼感到江湖的悲凉。正因为此，倾注了16年心血、并被认为极度看重控股权的朱新礼，会在谈判时间不到两个月之内，突然放弃汇源旗下上市公司，萌生退意。 2007年2月上市募得资金以后，汇源在业务扩展方面诸多不利，并没有交出符合资本市场期望的答卷。2007年，汇源果汁上市公司及其附属公司的销售成本增长22.8％，虽然略低于同期销售额的增长率28.6％，但是如果考虑到其果汁产品的平均售价提高7.5％，公司的销售成本压力显而易见。而且，为了保持市场份额，汇源果汁需要在广告、推广等方面投入更多。公司2007年的销售及营销开支增加50.3％，从2006年的3.8亿元增至5.7亿元。 自去年下半年来，农产品涨价凶猛，作为单一果汁饮料生产商的汇源，压力巨大。2007财年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区，并首度没能完成销售任务。在2007年下半年，另一家本土饮料企业农夫山泉后来居上，甚至夺去了汇源在果肉果汁市场第一的宝座。 而在外部，越来越多的企业加入果汁饮料的战团。2007年，可口可乐制定了一个欲做中国市场第一饮料品牌的战略计划。而其他的竞争对手，统一、康师傅、达能等，同样是越战越勇，市场竞争加剧。 朱新礼可谓“表面风光，内心忧苦”。 从山东沂蒙的小厂起家，开创中国果汁饮料的新局面，朱新礼与所有中国第一代创业企业家一样，其创业自然有着完全不可复制的偶然性。 这种偶然性导致了汇源的两大困境：一是因为培育继任者形成的家族管理积重；二是第二代企业家无法顺利上马，从而使汇源的高价卖掉成为必然的选择。 必须承认，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。近年来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。 尽管汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行的一轮私募，还是2007年2月汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66％，真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一大批亿万、千万、百万元级的富翁。 据汇源集团某离任高管透露，朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80％是山东人，20％是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的斗争一直存在。 而且数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂，而这块“上游”业务并未出售给可口可乐。 “现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管如是说。 多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到家族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。 为人敦厚、豪爽仗义的江湖大哥朱新礼，也不可避免地具有江湖大哥的深厚城府与深重疑心。 “整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”汇源集团一位离任高管向本刊记者讲述了一个故事：2003年前后，汇源谋求脱离德隆，一天晚上朱新德单独和德隆的人吃了顿饭，第二天上班，朱新德向朱新礼汇报了和德隆见面的事情，朱新礼当时并未表示出什么异样。但很快，朱新德被免职，“挂”了很长一段时间才重新启用。 据汇源集团某离任高管透露，朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。 在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。很多经销商反映，汇源是“三月一小变、半年一中变、一年一大变”，变动过于频繁、密集，使得很多政策缺乏持续性、连贯性。 豪气十足的朱新礼，在家族管理碰壁，后继乏人的两难困境下，面对汇源未卜的前景和越来越激烈的竞争，卖掉成为最好的选择。 “如果中国政府不阻拦的话，一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流”，在第一代企业家纷纷走近退休门槛的时候，锡恩管理咨询公司总经理姜汝祥做了如此预言。 4.资本玩家：不离不弃成就奇迹 从离开山东的14年来，朱新礼只做了把汇源做大这一件事情。多年来，国际巨头们就一直追着朱新礼跑，在资本世界里耳濡目染的朱新礼而后逐渐变成一个资本高手。几次资本腾挪，把汇源的价值放大到了顶峰。 2000年之前，一心一意做实业的朱新礼甚至没听说过德隆的名字。2000年9月6日中午，朱新礼第一次接到德隆总裁唐万平从新疆打来的电话。通过汇源集团的新疆办事处，朱才知道原来德隆在产融领域早已声名鹊起，“很了不起，收了很多企业。” 彼时资金雄厚的德隆正在急切寻找可以整合的对象，这时的汇源也正面临资金不足的窘迫，通过三次电话之后，朱新礼接受了唐万平的邀请，在当年秋天踏上飞机去新疆看看。在新疆，唐万平全程陪同下，朱新礼看到了屯河基地一望无际的番茄，“顿时便有些动心了”。 唐万平还给朱新礼描绘了一个波澜壮阔的“大汇源”梦想。希望通过双方合作，“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年（即到2003年）北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源的销售收入刚刚超过10亿元。 5个月后，2001年3月双方迅速组建的“北京汇源”成立，德隆以5.1亿现金出资持股51％，汇源则以资产出资持股49％。朱新礼将大部分核心资产装在合资公司里，他甚至计划将汇源集团的其他资产全部注入合资公司。 德隆的到来让朱新礼第一次见识到了资本的强大力量。在“资本老手”德隆的推动下，此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。汇源还先后引进11条PET生产线，其时国内PET生产线（包括汇源）一共仅有14条。在德隆的谋划下，新成立的北京汇源还计划收购承德露露、旭日升、健力宝、蓝田等企业，朱新礼承认，“汇源的发展至少提前了10年”。 这桩在当时被看好的婚姻以德隆后来不断向公司借钱，引起了朱新礼的怀疑而渐生沟壑。2003年，朱新礼与已经陷入资金危机的德隆不得不进行摊牌。通过“对赌”，朱新礼在一周的时间内筹集到了7亿元资金，回购了先前德隆占有的汇源股份。 此后朱新礼不得不为还钱而苦恼，不过这时，嗅到风声的达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头开始找了上来。朱新礼选择了统一，他认为“统一的渠道做得很好，鲜橙多与汇源产品类同，合作了竞争就没你死我活那么厉害”。还有一点，文化差异小，沟通比较容易。此次合作让朱新礼再次领略了资本的厉害，经过几轮谈判，统一愿意以3030万美金，折合人民币2.5亿元仅仅占有汇源5％的股权。 到了这个时候，“朱新礼对自己手上的牌，已经是心里有数”。 2004年6月，已经熬过危机的朱新礼将电话直接打到了“多年的追求者”、法国达能集团中国区总裁秦鹏那里，在电话里他镇定地对秦鹏笑言，“我现在变漂亮了，你来吧。” 求之数年未得的秦鹏立即展开了对汇源的追逐，2006年7月，达能联合美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为汇源战略投资者进入。这一次，收购价格再度上涨，对方以2.2亿美元的代价，获得了汇源22％股权。 “我用7亿回购了德隆51％的股权，但两年后，统一和达能进来，花了20亿才拿到我22％多的股份！”朱新礼为此很是得意。 其后，他对汇源集团进行了MBO改制，3人通过一个只有5000万元资本的公司全面掌控汇源集团。 2007年2月，汇源果汁在港上市，共发行4亿股，筹资规模达24亿港元，成为香港当年为止最大规模的IPO。汇源果汁也成为香港股市历年来新股申购冻结资金第五大新股，其公开发售部分超额认购达937倍，冻结资金2250亿港元。 而2007年年报显示，汇源果汁收入仅为26.563亿元。 奇迹的发生，在于对各种机会的尽心把握。尽管引入了达能，但资本玩家朱新礼并没有放过其他任何一种机会与可能。当各路资本追逐汇源的时候，朱新礼每求必应，跟谁都交好，就是不做决定，“资本玩家们挠挠直痒”，价格也一路水涨船高。他对来了数次毫无结果、已经筋疲力尽的达能中国区总裁乐呵呵地称：“亲爱的，可口可乐每年都要来谈一次，谈了六次都没让进入。”正是不让进入而又并不完全拒绝的高明手段，才使朱新礼在股市低迷的窘境下，获得了溢价三倍的丰厚收入。 一个未被可口可乐、汇源官方渠道证实的说法是：在结束与德隆的合作后，2004年底、2005年初，包括达能、百事可乐、可口可乐、统一在内，都被朱新礼圈定为汇源战略合作伙伴的备选对象，最后汇源选择了与统一合作。据称，当时“两乐”提出直接单独收购汇源80％、甚至90％的股份。“两乐”为防止对方抢先获得汇源，搬来其全球相关业务负责人来协谈，可口可乐甚至请其中国的合作伙伴——中粮集团新上任的董事长宁高宁电话“游说”朱新礼。 在此次收购之前，可口可乐的每股报价高出百事可乐2元，于是胜出。 5.操盘手：有备无患的八卦阵 高明资本玩家朱新礼在多年的打拼中，对资本的神奇与凶险深有体会。也正因为如此，可口可乐对汇源的并购完成之后，朱新礼的操盘手风范将会继续一一展现。
一位投资界人士分析，其实自从汇源香港上市以来，朱新礼频频高调露面于各种场合，亲自参与美洲杯帆船赛，470万天价竞拍NBA慈善晚宴拍卖品，尤其是在央视创业节目《赢在中国》做评委，可能就已经在为退出实业界、涉足投资界埋下伏笔。现在，即将手握74亿港元的朱新礼很有可能会选择做创业者的幕后英雄。 但事实上，朱新礼选择进入投资界的可能性极小。因为其高明的操盘布局，已经为自己的未来摆好了有备无患的八卦连环阵。 据透露，可口可乐对汇源的收购要约里，朱新礼获得了极大的权利：可以继续经营生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务。同时，朱新礼还获得了收购方——可口可乐旗下大西洋工业公司的承诺：从收购达成之日起至供应合约终止之日止（若此供应合同指目前的持续关联交易，这个期限是2010年底），大西洋工业公司及其联属公司“不会直接或间接于中国投资或收购任何与朱新礼先生所拥有生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务构成竞争的业务或营运的权益”。 这个承诺意味着，如果可口可乐要进入上游，则必须与朱新礼合作。 同时朱新礼也对可口可乐承诺，在交易达成两年内，他和联属公司“不会直接或间接自行或联同或代表任何人士、商号或公司，于中国经营或参与任何目前与或可能与汇源集团的核心业务（乳品业务除外）构成竞争的业务或于当中拥有权益或从事或收购或持有任何该等业务”。 在这笔交易中，朱新礼获得了可口可乐在中国不与其在果汁上游竞争的承诺，可口可乐要进入上游，必须与朱新礼携手；相反，朱新礼要取得相对同行的竞争优势，则必须与身处下游的可口可乐合作。 事实上，单从这份要约里，并不能完全看出朱新礼娴熟的操盘技巧。要约之外的精心布局，才能展现朱新礼作为超级操盘手的真实的一面。 从刚刚公布不久的汇源果汁2007年年报里，我们看到这样一份关联企业交易表： 北京汇源果汁饮料有限公司 北京汇源饮料食品集团有限公司 中国汇源果汁控股有限公司 北京百利哇食品饮料有限公司 北京汇源集团肥城有限责任公司 北京汇源集团桂林生态果业有限公司 北京汇源集团冀中食品饮料有限公司 北京汇源龙腾食品饮料有限公司 北京汇源饮料食品集团齐齐哈尔有限公司 北京永新果业有限公司 汇源果汁（赣南果业）有限公司 汇源国际控股有限公司 山东省永新实业有限公司 涛涛国际控股有限公司 汇源莫哈夫食品（北京）有限公司 汇源饮料食品集团应县有限责任公司 山东淄博汇源食品饮料有限公司 重庆三峡果业集团有限公司 北京汇源集团万荣有限公司 北京她他饮品有限责任公司 北京康乐包装有限公司 北京蓝猫淘气饮品有限责任公司 北京汇源九龙沟绿色生态农业有限责任公司 汇源饮料食品集团右玉有限责任公司 北京汇源果汁饮料集团宜昌有限责任公司 北京汇源饮料食品集团延边有限公司 北京汇源集团怀化有限公司 北京汇源集团南丰有限公司 北京汇源集团砀山有限公司 北京汇源集团乐陵有限公司 北京汇源集团右玉有限公司 山东福宽生物工程有限公司 山东沂源永新包装制品有限公司 上表所列公司，均为朱新礼拥有的公司。 换句话说，这些公司均非香港联交所上市的中国汇源果汁集团，也就是可口可乐收购要约里的上市公司所直接拥有。 这里的伏笔很有意思：朱新礼要履行要约里的义务，必须把相关的中下游产业出售。如果出售给他人，那有可能会造就一个新汇源，成为可口可乐的新对手。而按理说，可口可乐会有优先购买权，那么，有可能又是几十亿港元的交易在等着朱新礼。 一个伏笔并没有结束。 在这些非上市的关联公司里，不乏实力惊人的强手。汇源果汁（赣南果业）有限公司和重庆三峡果业集团有限公司即是其中的佼佼者。据知情人士透露，这两个公司的任何一个，都具备了上市公司的实力。这些公司在朱新礼的未来布局中，将发挥极为重要的作用。假以时日，一个掌控上游资源的新汇源，甚至比老汇源具有更强实力的新汇源出现，也并非仅仅是空想。 根据对外宣布的消息，出售汇源果汁之后，坐拥70亿元现金的朱新礼的未来梦想是经营果园和水果加工等前端业务。因为汇源集团（汇源果汁上市公司的母公司）是一个很长的产业链集团，有果树种子、苗子、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，一直到品牌和营销网络。这次出售给可口可乐的汇源果汁上市公司主要是做中游业务，主要是果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、苗子、种子，水果加工很长的部分。目前汇源集团还有6000多名员工、近20个工厂在做前端的业务。 汇源的非上市部分一直扮演着上市部分“汇源果汁”重要的上游供应商角色。他们包括：北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等等，向“汇源果汁”供应的果汁原料接近上市公司该项目成本的4成。而在出售汇源果汁股份之前，朱新礼已经在果汁产业的上游领域接连投资布局。 从2007年开始，汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽桐城、山东乐陵等地签约新建了多个大型水果基地项目。资料显示，目前汇源集团已在国内连建了400多万亩水果生产基地。朱新礼曾对外称，汇源此轮在全国新建的生产基地，“主要着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合”。 朱新礼显然看清了一点：中国纯果汁消费量一旦快速增长，原料将成为果汁产业链的重点。 中国是世界上水果品种最丰富的国家，中国水果的产量也是世界上最大的，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，例如汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。整个行业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。 朱新礼宣称，即便身家几十个亿，他也不会转行去做投资，“如果要投也会继续投资中国的农业，中国的农业特别需要投资。” 当然，高明的操盘手朱新礼更不会把74亿拿去存银行买基金，最大的可能是：把精心布局的上游企业整合之后打包上A股。这些比今天A股市场多数农业股实力更强、潜力更大的资产，将为朱新礼带来更加丰厚的收入。 难怪朱新礼可以悠然地说：政府对并购的审批，通过与不通过，都高兴。
