爱华网在当今经济环境的严峻考验之下，如何尽可能少的消耗企业资源，又设计出真正满足客户需求的服务？“捆绑”不失为一个事半功倍的答案。
文：David Rickard
在20世纪90年代初，微软将文字处理、电子表格和演示程序三个没有太大相关需求的应用软件组成一个完整软件包，使得其比竞争对手产品的适用范围更广。这一举动促使竞争对手结盟并降低价格。随后，微软通过在软件包中加入对象链接与嵌入技术（OLE），使得各个程序之间可以交换数据，增强了软件包的价值。自那以后，微软不断拓展其产品的广度，目前已在很多领域占据了领先地位。 在许多行业，我们看到许多公司采取了多种捆绑战略。一般来说，有四种形式： ●将产品和售后服务捆绑，如汽车和相关部件维修及服务 ●将产品和部件或易损件捆绑，如采矿设备和零配件 ●将互补产品捆绑，如暖通空调控制（HVAC）和建筑控制系统 ●将替代产品或服务捆绑，如快速和慢速装运形式 在很多情况下，我们看到关键战略决策都仅仅只是依据传闻信息而制定的，认为客户可能欢迎捆绑商品。一种更为谨慎的做法是透彻研究企业所在的市场以及通常促使客户购买捆绑产品而非独立产品的因素。这一方法使得对捆绑所带来的机遇或风险有了更加充分的了解。 什么样的产品可以捆绑
这些方法能帮助公司做出明智的、实际的战略选择。在这些方法中，我们分析了产品间的重合度以及其在各个不同市场领域所占的相对份额。 产品间的重合度 公司可以根据费用、购买决策者和最终用户来检查产品重合度，以获得对捆绑潜力的清晰了解。从两个方面关注购买重合度非常重要，因为购买A产品的客户也许更有可能购买B产品，而非相反。 图1显示了这种单方向重合。购买A产品的客户中，85%也会购买B产品，但是在购买B产品的客户中仅有25%购买A产品。除此之外，这一分析还显示，同一决策者70%的时候会选择同时购买产品A和B，而同一用户在50%的时候会同时使用产品A和B。这一分析表明，将产品B捆绑在产品A上出售给购买产品A的客户具有巨大的销售潜力。相反，将产品A捆绑在产品B上出售给购买产品B的客户则无法达到这一效果。 各个不同市场领域的相对份额 对产品在各个客户群体中所占市场份额的分析有助于进一步了解已经进行捆绑的数量。比如图2，示例公司利用其在B产品行业中的强势地位逐渐获得了产品A的销售份额。 在这一情况下，提供产品A而非B的公司则面临失去其在购买大量B产品客户中所占市场份额的巨大威胁。很有可能，这些客户将转而购买同时销售两种产品的对手产品。 如何捆绑 假设一家公司考察了通常推动捆绑的市场条件，并推断出市场将受到捆绑产品的影响，问日是该干什么？ 我们找到了两种常用的捆绑方式，每一种方式适合不同的特定条件：选择捆绑和增值捆绑。 选择捆绑是最常见的形式。销售者在提供产品捆绑的同时也单独销售每个捆绑产品的部件。激励销售者的关键因素是降低对价格敏感市场领域的价格，同时对于对价格不太敏感客户群保持较高的非捆绑价格的能力。这种捆绑实现了直接的成本节约。开发固定价格的设备包或功能包是最常用的选择捆绑模式。我们鼓励企业在其客户群对价格有着不同敏感度且其捆绑产品对于对价格敏感的客户更有吸引力的情况下考虑选择捆绑的方式。 增值捆绑是指销售者提供了集合核心产品和附加服务或功能的捆绑，同时也单独销售核心产品。激励销售者的关键因素是为对价值敏感市场领域提供额外价值的能力。航空公司包含了机票和食宿的旅游一揽子计划就是为对价值敏感的客户群（在此例中，指的是休闲旅客）降低整体价格，同时对于对价格不太敏感客户群（在此例中，指的是商务旅客）仍维持高价的一个例子。我们鼓励企业在一些客户群期望获得额外服务或对价值更敏感的时候考虑使用增值捆绑的方式。 为了解是否有必要进一步研究捆绑可能给公司带来的机遇或威胁，需要考虑以下问题： ●你对于捆绑给你带来的风险或机遇是否具有精确的感知？ ●你是否确信从未因为竞争对手产品的广度或配置而流失客户？ ●你是否利用了常见的四种捆绑方式？ ●你是否了解你所提供的捆绑方式能创造最为丰厚的利润？ 如果你不能对大多数问题作出肯定回答，也许是时候对你所在的市场进行彻底的捆绑利弊分析了。 David Rickard是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻芝加哥办公室。
