爱华网采访·撰文/韩笑 亚洲金融危机爆发，使1998年的泰国经济陷入萧条。罗邦民提出让GE接手11亿美元的泰国汽车贷款业务，为此他被GE前任总裁杰克·韦尔奇喻为“金融狂人”。2008年，罗邦民以大中华区总裁兼首席执行官的身份来到中国，他将如何实现“把中国发展成为GE的第二个故乡”的蓝图？ 1998年，遭受金融危机洗劫后的泰国正处于经济萧条之时，GE前任总裁杰克·韦尔奇收到了一份被他称为“我执掌董事会20年来所遇见的最疯狂的一项议案”。议案书提出购买泰国一批由政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务。“提出这个建议的家伙连坐稳屁股的机会都不会有，我们会在5分钟之内把他轰出会议室。”杰克·韦尔奇看过提案书后表态。 但在第二天的董事会议上，杰克·韦尔奇的所有质疑都被提案人一番热情洋溢的说辞所化解。提案人说，他的团队已经筛选了4000名求职人员，面试了2000余人，并准备好了1000份合同，只待中标了。对于市场的发展前景，他说：“在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切——他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。”这个故事中的主角——“疯狂议案”的制作者就是GE公司现任副总裁、GE大中华区总裁兼首席执行官罗邦民（Mark Norbom）。 罗邦民用事实证明了自己是对的。在后来的3年里，GE在泰国做得很成功，赢得了源源不断、利润不菲的汽车贷款业务。这笔交易又促成了在亚洲购买不良资产的其它几个项目，使GE和当地经济都受益匪浅，也就是这样罗邦民最终成为了GE日本总裁。 罗邦民将成功归结为自己敢于冒险的性格和不断遇到的良好机遇。“我去泰国，正巧是在经历了亚洲金融危机后，那里有很大的发展机会；我去日本，当时日本正处于经济复苏的状态；在北京奥运会之前我又来到了中国。” 当然，迎接他的并不仅仅是机遇。如今，美国金融海啸席卷全球， GE下调了公司盈利预计。以金融业务起家，经历过1997年亚洲金融危机，并熟知亚洲市场的罗邦民如何带领团队安度危机并在危机中把握时机，获得更大的发展？他踌躇满志，“能够帮助GE实现增长，帮助GE改善目前的一些状况，这对我来说是一件非常振奋的事情。” 对于GE这个庞大的多元化集团来说，中国广阔的市场是其攻掠的重点。面对竞争态势复杂的中国市场，乐于冒险的罗邦民只用了一秒钟就做出了到中国来的决定。他将如何带领GE中国数千名员工完成他的100亿美元目标，是否还能创造出另一个奇迹？ “GE中国会兼并、收购一些企业，也会与中国的本土企业建立更多的新型合作伙伴关系。” 《数字商业时代》（以下简称DT）：GE全球董事长伊梅尔特曾提出，要把中国发展成为GE的第二个故乡。GE为何会提出这样的发展目标？你打算如何完成这一计划？ 罗邦民：随着跨国企业在华业务的不断扩张，以及中国正在把自身的经济增长模式从不计任何代价的增长转为更实质和高效的增长，跨国公司在中国遇到了一些问题，特别是要面临来自海外企业和本土企业的双重竞争压力。在这样的情况下，为了更好的应对竞争，展开有效竞争，我们提出了“把中国变成第二故乡”的发展目标。 为了实现这一目标，我们决定从三个方面着手： 其一，是实现更多产品的中国本土制造；其二，与更多的中国企业建立合作伙伴关系；其三，向中国广大沿海地区之外的地区发展，从而来适应中国政府的战略。 DT：三个方面中，你提到第一个方面是中国制造，你认为应该是智慧的“智”，还是制造的“制”？或者说GE在中国本土会有更多的创新吗？ 罗邦民：这是两者的结合。首先从制造方面，我们正在把原来在美国和欧洲生产的一些产品，包括成套的产品和零部件拿到中国来生产。第二部分也是非常重要的一部分，就是在中国开发适合中国市场的产品。 GE在全球有四个研发中心，一个在美国，一个在德国，一个在印度，还有一个就在我们旁边的这幢建筑里（中国上海）。在GE中国研发中心里有1400多名研发人员。另外，在北京和无锡的医疗研发中心里大约还有400人。也就是说，我们在中国约有1800多名研发人员在从事这一领域的工作。此外，我们在将来还会不断扩大在华采购，从而支持我们在中国乃至全球的运营。 DT：你刚刚提到会跟国内企业有更多的合作，会不会涉及到一些兼并、收购、联营呢？ 罗邦民：我想会有一些兼并、收购，但是GE会更多地建立新型的合作伙伴关系。我们会把自身的优势充分的体现出来，比如说提供先进的技术支持和全球化的营销。选择中国本地的企业作为合作伙伴，利用它们的本土市场优势，本土品牌等等。 DT：GE计划下一步要发展沿海以外的地方，要在沈阳、成都等五个城市设立地区总部，你们是如何确定这五个城市的？ 罗邦民：实际上，我们是根据各个地方的经济发展特点把中国的市场划分为七个地区，在这七个地区再设立发展重点（北京、上海、沈阳、广州、成都、武汉和西安）。而这七个城市的发展重点将成为我们不同业务部门在这个地区增长的重要平台和运作核心。这七个地区的发展重点会发挥多项作用和功能，比如发展与当地政府的关系、寻找销售机会、合作收益，建立合作伙伴关系，以及潜在的一些业务兼并机会，还包括本土的人员招聘和GE品牌在当地的建立。其中，我想最主要的还是要加强和当地政府的关系，由于中国政府的一些决策权，已经从中央级别下放到地方级别，所以洞悉各个地方政府决策优先对我们的业务发展很有好处。 “现在我们对中国金融市场的发展有很大的信心，但仍需步步为营。” DT：GE奉行多元化发展模式，涉足了很多领域，是什么因素保证了你们的成功运作？ 罗邦民：GE的多元化经营模式能够取得成功，是因为它可以将一个企业的资本更快地调配到一个回报较高的朝阳产业中。我们的管理层必须专注于高增长和高回报，同时也要分析我们的竞争优势在什么地方，必须拥有强大的技术优势，让竞争对手不容易模仿，这样才能保证一段时间的高增长，高投资回报。 我们尽量吸收一些高科技业务，使我们具有比较长久的竞争优势。比如，五六年前我们收购的安然公司的风能业务，现在带给我们很好的投资回报，GE风能业务每年带来60亿美元的销售。 当然，我们选择新业务的同时，也要不断地进行资产剥离。比如我们前两年出售了塑料业务，现在正在考虑把照明和家电业务一起剥离出去。 我们总结的经验是，第一，是要选择合适的业务；第二，要让这些业务彼此能有相关性。比如说我们财务管理方面的优势贯穿我们所有的业务。 DT：作为一个成功的多元化企业，GE哪一项业务在中国地区是比较突出的，也是以后需要大力发展的？ 罗邦民：首先，应该说我们所有在中国发展的业务都是重点。目前，我们在华比较大的业务包括航空、医疗、能源和飞机租赁业务。另外，还有一些业务目前在华开展还不是很多，比如说水处理和交通运输等。但是，随着中国不断加大在基础设施方面的投入，我们希望在未来10到20年，这些业务会在中国有很大的发展。还有两项业务是在中国发展起来比较有难度的，一个是金融业务，还有一个是媒体业务。这是因为这两项业务会受到一些中国政策法规的限制。对此，我们也在不断的探讨，希望能够将这两项业务带到中国并且实现增长。 DT：除此之外，还会有别的业务领域要开拓吗？ 罗邦民：我们希望有一些新的业务，比如我刚刚提到的水处理和交通运输业务可以占更大的比例，我们还希望可以看到金融服务占有更大的比例。我们的目标是到2010年可以使50亿的销售额增加一倍达到100亿美元。 另外，还有一些业务刚才没有提到，比如说我们的石油和天然气业务，这些是和能源密切相关的，我们希望这些新业务都能有比较大的发展。水处理是比较特殊的领域，因为中国的水资源正面临着严峻的挑战，从供水一直到水质，我们都可以为中国提供一些解决方案。在交通运输方面，中国会大力兴建和改进铁路运输，还有一些大的公共运输系统，我们在这方面也有很大的优势，并希望在这方面能有很大的发展。 DT：金融业务是GE比较关注的，目前该业务发展如何？在中国，GE何时设立自己的银行？ 罗邦民：当前，我们在中国的金融业务主要着重于不需要银行牌照的业务，比如说租赁业务、股权投资业务、消费者金融业务等。未来，我们的金融业务在中国的发展将面临两种可能性：一种是获得银行牌照，把金融公司变成银行；另外一种是跟其它银行结成业务合作伙伴关系。 DT：你在泰国任职的时候，做金融业务非常成功，如何评价中国和泰国金融业务的区别？ 罗邦民：我想每个亚洲市场的情况都是不一样的。在泰国，我们的业务始于1993年，一开始便在当地成立了一个合资的金融公司，这对于一个跨国公司而言是进入当地市场的一个比较好的机会。当时，在这方面政府的法规限制还不是很多。东南亚发生金融危机之后，有很多外国公司进入这个市场跟我们竞争，后来我们在1998年又进一步扩展了这项业务。 但是，中国的情况就不一样了，现在的竞争态势非常复杂，既有国际品牌的竞争，也有中国国内企业参与的竞争。在银行方面，对于外国公司拥有银行的股份，政府也是有限制的。由于中国的人民币现在不能在市场上自由兑换，我们无法以比较低的成本和方便的条件来获得我们需要的资金。现在我们对中国金融市场的发展有很大的信心，但仍需步步为营。 “通过奥运更好地发展同政府的关系，同时也进一步提升了我们的品牌。”
DT：作为国际奥委会全球合作伙伴，GE在北京奥运会中获得了巨大的收益，奥运之后， GE中国会有哪些新动作？ 罗邦民：奥运给GE带来了很大的收益。首先是17亿美元的收入，其中GE旗下的美国全国广播公司(NBC Universal)转播北京奥运的广告收入超过了10亿美元，还有7亿美元的收入来自基础设施项目。 我们通过奥运更好地发展了同政府的关系，同时也进一步提升了我们的品牌。另外，为了支持北京奥运会，我们在奥运期间组建了一个100多人的团队，他们为奥运项目工作了两年，建立了非常好的跨业务部门工作模式，这使我们受益良多。我们可以将这个业务模式带到2010年上海世博会，甚至2010年广州亚运会的建设中。 我的工作重点就是支持GE在中国的本土化进程，进一步推进产品在中国的研发。希望能够在中国建立起7个地区发展重点，在这些地区充分开展业务的同时，跟当地企业建立更好的合作伙伴关系。 另外还有一个重点就是不断发展培养我们的人才。我要为我们的团队招募到最好的人才，寻找适合中国市场的人才来管理在华的产品开发、销售和营销等。在人才发展方面，GE在全球有很大的优势，在中国要保持和进一步扩大这样的优势。 DT：你认为在GE的本土化进程中，政府关系是一个主要攻破的难点吗？ 罗邦民：我们很多业务都是和基础设施相关的，比如说能源、节能解决方案、环保产品和技术等。很多这方面的投资都是由地方政府和当地的一些国有企业来决定的，所以在当地建立良好的政府关系，对我们的业务发展至关重要。 DT：根据你的介绍，你的工作内容主要围绕三个方面，一个是推进本地化进程，第二个是公司资源调配，第三个是人才招募和管理。那么你如何来分配这三个部分的时间呢？ 罗邦民：恐怕要比以前少睡更多的觉，现在我一周中基本上每天都在工作，晚上也会和很多人谈话，包括跟欧美的一些人通话。 总的来说，我觉得这是一份非常让人振奋的工作，因为可以用我的力量帮助GE在中国发展。对于领导层而言，我觉得最重要的还是需要有非常优秀的人才来为你工作。我的哲学是，为我工作的人一定要在这个领域里面比我强很多，下一步再鼓励和支持我的这些部下，在他们所主管的领域当中做出重要的决定。 因为每天要做的决定很多，我不可能面面俱到，所以如果我有一个非常好的人力资源管理的部下，我就鼓励他可以做出很多在这方面的决定。 “对我而言，个人的职业发展、工作满足感以及家庭的快乐，才是最重要的。” DT：你大学毕业就进入到了GE工作，你是怎么在人才济济的情况下脱颖而出的呢？ 罗邦民：GE非常愿意花大量的精力来发展和培养人才，只要是好的人才，GE就愿意花时间、花精力去培养。GE每年在人才培养方面的费用是10亿美元。 另外，我也曾做过在当时看来很冒险的事情，比如说到亚洲市场来，那时很多人都不熟悉这个市场，不知道这里情况怎么样，我在亚洲不同的岗位工作过。到一些新兴的市场，到一些业务还没有开展或者是刚刚开展的地方，这都会被认为是有很大职业发展风险的，但我愿意冒这种风险，愿意尝试这样的机会，也愿意在条件不是很完备的情况下多做一些事情，我觉得这是取得成功的重要原因。 此外，我也很幸运的在GE一些成长很快的业务领域工作过。比如说在金融服务领域，那些年GE的金融业务发展很快，我在这些领域的发展也给自身带来了很大的提升。我去泰国，正巧在经历了亚洲金融危机后，那里有很大的发展机会，我很有幸可以过去。我去日本，当时日本正处于经济复苏的状态。在北京奥运会之前我又来到中国，也是GE准备投入更多资源来大力发展中国市场的时候，这对我来说也是很好的机遇。 所以成功的因素是，首先我不停的到外面找一些很好的发展机会，同时也有一些好的机遇不断来光顾我，这两者密不可分。 我能做到今天有很多的因素，首先，GE花了很大的力量放在人才培养方面；其次，GE是一个全球化的公司，在不同的产业、不同的国家都有很多的发展机遇；最后，我也愿意冒一些风险，承担一些新的挑战。 DT：你后来为什么会选择在GE工作了23年之后去了保诚保险呢？是因为更大的挑战还是更大的机遇？ 罗邦民：2003年我在GE已经工作23年了，当时英国的保诚公司给了我一个机会，让我掌管亚洲业务，同时让我进驻公司董事会，我认为这是一个机会，可以尝试一些不同的事务，所以我离开了。在我服务的3个月时间里，保诚的业务有很大的增长，我也很喜欢当时的工作，但是后来发生了组织结构上的一些变化。在新的结构当中，我觉得不太合适就离开了。我后来又在一家私募基金公司做过一段时间。我也很怀念这两家公司的人和那里的文化。去年GE日本CEO职位有空缺的时候，GE董事长伊梅尔特先生跟我有过短暂的交谈，我很高兴有这样的机会可以回到GE。6个月后，我又有机会来中国，可以说到中国来的决定大概只花了我一秒钟的时间。 DT：总结上两次跳槽，你是如何把握在职场的跳槽和转身，是不是有自己的标杆和尺度？ 罗邦民：我想有三个因素：第一，从职业发展的角度来看，要考虑这个转型是不是对你的整体职业规划有利；第二，是一些个人的因素，你想选择在什么样的地方生活，对你家庭影响怎么样，这种工作形式和方式是不是适合你，你个人的习惯和个性是不是适合新的公司；第三，是工资收入。 对我而言应该说前两个因素更加重要，首先要考虑对自己的工作是不是满意，是否可以实现自身的发展。另外家庭是不是满意，是不是可以从工作当中得到满足，我觉得这是最重要的。所以一般来说，当面临一个重大职业挑战的时候，我觉得应该拿出一张纸来，把认为重要的事情列下来，比较一下，看看到底是不是应该完成这么一个转型。 现在我总结的经验是，个人职业的发展和个人工作的满足以及家庭的快乐，应该是最重要的，这些应该是超过收入方面的考虑。 DT：你认为比较成功的企业家或者职业经理人是哪一位？ 罗邦民：我认为最成功的还是我的两任最高老板，就是杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特，他们确实把GE带到了很高的高度，我很崇敬他们。我在不同的阶段也敬仰过一些人，他们有很强的能量并锐意创新，不仅能产生一些很好的想法，还能把这些想法变成现实。比如说日本软银的董事长孙正义，他就非常具有这样的精神。我崇拜的公司还包括丰田，这同样是一个非常独特并具有创新精神的公司。
