爱华网“三位一体”营销模式的出现让青岛啤酒这个百年品牌重焕生机
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2008年8月，当万众瞩目的第29届奥林匹克运动会在中国国家体育场徐徐拉开帷幕之时，就在位于城市另一端的奥运会沙滩排球赛场——北京朝阳公园，一场特殊的消费者体验活动正在悄然上演。 在这个占地约6000平方米的体验中心里，人们既可以借助珍贵的影像资料欣赏到中国历史上第一则用胶片制作的广告，又能够通过移动的仿真博物馆领略到近百年来啤酒制造业的发展和演进。体验中心内设的终端设备能够实现与用户间的互动，只要轻轻点击键盘，就可以经历从糖化、煮沸、冷却到发酵、过滤、装瓶，再到杀菌、压盖并最终贴标装箱等一整套啤酒制作的工艺，体会一把担当“酿酒师”的满足感。走进一座名为“醉酒小屋”的木制小房子，即便是滴酒未沾也能立即感觉到头晕目眩，原来这只是木屋的设计者利用错位空间对视觉造成的紊乱来为访客营造出的一种“醉酒”感受。 这里就是由青岛啤酒所创建的奥运体验中心。作为2008北京奥运会啤酒赞助商之一，青岛啤酒借助奥运会举行之机而大打营销牌，其目的自然不言而喻。“我们的愿景是成为拥有全球影响力的国际化大公司，奥运正为我们提供了这样一个平台，”青岛啤酒新任总裁孙明波这样说道。 孙明波的这番话也正好诠释了青岛啤酒因何而牵手奥运。在他看来，奥运所承载的不仅仅是运动本身，更是一种体育精神。“这种充满叛逆、挑战自我、永不放弃的精神代表了中国乃至全世界新一代消费者的主流，”孙明波说，“奥运与我们的品牌主张存在相当高的契合度。”2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，正式成为北京2008年奥运会国内啤酒赞助商。而就在此前一天，青岛啤酒在国内主要的竞争对手——燕京啤酒已率先步入了这一行列。加上早在2004年9月就已宣布成为北京奥运会国际啤酒赞助商的百威啤酒，2008年北京奥运会的签约啤酒赞助商达到了3个。如何充分运用奥运这一平台使自己的品牌在与对手的对决中脱颖而出？这成为了继争取到赞助商资格以后青岛啤酒高管们所面临的又一个难题。 营销模式创新 经过半年的酝酿，青岛啤酒于2006年初提出了“三位一体”营销战略，这是公司在营销模式上的一次重大创新。”所谓“三位一体”指的是将产品销售、品牌传播和消费者体验这3种竞争手段结合运用的一种营销模式，它从根本上扭转了过去只注重销售的局面。“在计划经济时代，啤酒是供不应求的，我们甚至连销都不需要，”孙明波说，“刚进入市场以后，我们也不会销，只知道简单地卖货，后来发现要做渠道，再后来发现要做终端的推广。 ”他认为，在这种单纯的销售模式下，企业关注的只是其客户，即经销商，至于零售商和消费者则基本与企业剥离。随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端逐一显现并最终难以为继。
“三位一体”模式的出现解决了青岛啤酒面临已久的许多问题，其中最关键的就是如何让一个百年品牌继续焕发活力。青岛啤酒的前身是由英德商人于1903年创立的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，此后公司几经易手，并最终于1949年青岛解放以后收归国有。尽管品牌历经了漫长的一个多世纪，但是青岛啤酒的口味和制作工艺并没有出现质的变化。事实上，这也是啤酒行业的一个普遍现象。啤酒产品这种高度同质化的特性决定了企业竞争的关键点也许并不在于产品本身，而在于品牌的运作能力。 围绕新的营销模式，青岛啤酒对后续的行动进行了周密的部署。消费者体验便是其中之一。除了设立体验中心外，青岛啤酒还在全国范围内启动了大篷车路演活动，此举既拉近了与消费者之间的关系，又在一定程度上带动了销售。然而尽管如此，孙明波认为“消费者体验依然具有局限性”。在他看来，电视推广和消费者体验应该是相辅相成的。有鉴于此，青岛啤酒一方面开始通过在高端媒体抢占优质资源来增强广告效应，另一方面又积极寻求同媒体在内容上的合作。 就目前来看，青岛啤酒新的营销模式似乎已经初见成效。全球领先的市场咨询机构益普索（Ipsos）北京2008奥运赞助效果跟踪研究报告显示，在其调查所涉及的38个品牌中，在未进行提示的大前提下，青岛啤酒的提及率达到了20.4%，消费者认知程度位列第五。 而根据青岛啤酒提供的数据，2007年公司利润比2006年增长了27.7% ，2008年第一季度青岛啤酒品牌销量同比增长了31.9%。 品牌整合 “三位一体”模式得以有效的运转离不开企业明晰的品牌定位。对于青岛啤酒来说，找准这个定位实际上也是颇费了一番周折。 熟悉中国啤酒历史的人都知道，上世纪90年代，中国的啤酒行业曾经历了一轮疯狂的扩张，而青岛啤酒被业界称作了这轮并购风潮的始作俑者。自1998年起，公司通过破产收购、股权收购、政策兼并等手段实现了迅速扩张。短短几年里，青岛啤酒从一个地方性的企业一举变成了一个全国性的企业集团，旗下的品牌数达到了150多个，生产的品种最多时达到了1000多个。 然而，规模的扩大非但没有让企业看到利润的增加反而使之深陷失控的险境。“（盲目的扩张使得）市场混乱，定位不清晰，品牌太杂，我们无法集中资源来完成一件事情而需要把它们分散到每一个品牌上去，”孙明波在回忆当年的情形时这样说道。 2001年8月，青岛啤酒开始着手于品牌整合。公司于2006年提出了“1+3”战略，其核心就是在保持“青岛啤酒”这个主品牌地位不变的基础上，将3个已经成熟的区域性强势品牌——广东一带的“山水啤酒”，山东一带的“崂山啤酒”和陕西一带的“汉斯啤酒”作为面向中低档市场的二线品牌。2007年公司又提出了“1+1”战略，并计划在几年之内将资源积聚到青岛啤酒和山水啤酒两个品牌上。 经过数年的整合，青岛啤酒的品牌得到强化，这为企业今后在管理模式、营销模式以及产品上的创新奠定了基础。 前路漫漫 2008年8月23日，就在北京奥运圣火熄灭的前一天，青岛啤酒与美国职业篮球协会（NBA）签订了一份为期5年的战略合作协议。根据协议，青岛啤酒将成为NBA中国市场开发的官方合作伙伴和NBA中国指定啤酒官方合作伙伴。 对于青岛啤酒而言，这无疑标志着另一段精彩的开始。然而，未来定会是坦途一片吗？未必。市场竞争的加剧、金融环境的恶化以及成本的上涨自然不在话下，近来震惊海内外的“奶粉事件”更是给所有民族品牌的未来蒙上了一层阴影，这其中当然也包括青岛啤酒。自三鹿集团爆出三聚氰胺丑闻以后，以蒙牛、伊利和光明为代表的一批国内奶业巨头相继卷入事端，民族品牌陷入了前所未有的诚信危机。“‘奶粉事件’给中国民族品牌整体的市场信誉带来了致命的打击，”中国人民大学国际经济学教授雷达说。青岛啤酒与这个事件本身纵然毫无瓜葛，然而作为民族品牌的一员，其扩大市场份额的计划是否能实现、国际化的进程是否会受阻，这一切尚不得而知。 作者：李君（Keila Li）
