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2008年底，福莱（中国）国际传播咨询公司的喜事特别多，在刚刚结束的由中国国际公共关系协会主办的“第8届中国最佳公共关系案例大赛”上，他们获得三项大奖；福莱国际传播咨询公司董事长约翰·格雷厄姆 (John D.Graham) 还获得了由国际公关协会（IPRA）主席罗伯特·格鲁普（Robert Gruup）和中国国际公关协会会长李道豫共同颁发的该机构年度最重要奖项及最高荣誉：IPRA主席奖。而此前，2007年度亚太区公共关系大奖，福莱中国折桂年度最佳行销推广活动，并获得公司品牌推广活动的优秀奖和提名奖。 “我们的付出得到了客户和行业的认可，这些奖项也说明福莱自我认识能力的提高。”福莱（中国）国际传播咨询公司总裁李宏对《商务周刊》说，“事实上，福莱不是简单的实施市场方案的手和脚，我们要做与客户在一起思考的大脑。” 6年前李宏刚到福莱中国的时候，这家公司正陷入品牌传播和产品传播等低端服务的漩涡。“我们一直在问自己，‘你是谁？你能做什么？客户能得到什么价值’？”李宏发现，福莱中国的员工知识结构是最大的问题。以前公司选择员工不是有媒体经验就是有传播的经验人，对媒体的了解能够帮助他们做好公关工作，但一旦外界媒体环境发生变化，他们的专长就不能发挥优势。 为此，福莱中国在加强服务团队的策略策划能力上做了很多努力。为提高对客户的咨询顾问能力，他们推出了几项强有力的品牌检验工具、包括企业声誉管理、讯息提炼和讯息发展工具、危机预警处理和品牌恢复工具等。“这些具有策略性思考的工具为我们在招标中取胜，在日常为客户提出策略性传播建议，都显示出巨大的威力。”李宏说。 在搭建服务团队方面，福莱中国对人员的要求越来越高。目前福莱中国近100名员工中，硕士以上学历占60%。有的项目组MBA的比例高达68%。主要客户服务人员中很多都具有两个以上硕士学位。持续的转变在2008年显现了更大的价值，公共事务、科技和电信传播、消费者和市场传播、金融服务传播、企业声誉指数调查、危机识别和危机管理、在线公共关系管理，福莱中国的七大项目都得到了快速发展，2008年度业绩总体增长率达到59%。福莱中国第一次在公司亚太区14个分公司中脱颖而出，排名第一，而6年前是倒数第二。 2008年的公众事件中，三聚氰胺事件蔓延至所有使用牛奶为原料的食品，极大动摇了消费者对食品安全的信心。该事件引起了广大关注，国内外消费者纷纷提高警觉，要求食品公司澄清事件，并确保食品安全。在福莱的客户中，一家跨国食品公司也在被蔓延之列，需要正确评估三聚氰胺事件所带来的业务影响，并尽快制定一个方案分析公司面临的潜在风险并制定对策，使公司业务和信誉风险最小化。对此事件分析后，福莱中国企业传播及公共事务部认为，该公司并非此次事件的主角，应避免受到媒体过多关注，同时要确保媒体对该公司在中国和其他亚洲国家产品的报道内容正确，并强调亚洲地区以外的产品并未受到任何影响，福莱和客户一起准备了核心讯息一致，内容准确及时的企业对内对外传播材料，并协助客户迅速准确地回应事态发展，以避免有关公司产品的谣言及不实报道。福莱和客户的紧密合作，让这家企业在危机中没有受到太大伤害。 “客户越来越意识到，员工内部沟通、危机管理、政府关系、公共政策、投资者关系等的重要性，这也是传播咨询公司未来的发展趋势。”李宏说，“目前福莱无疑是达到了最好的状态，不但如此，我们还为下一阶段的发展奠定了一个基础。因为我们找到了生存和发展的最佳动力。福莱完成了从一个人到一个团队整体提升，虽然现在经济环境下滑，但是我们认为风险和机会是同在的。” 福莱在中国会像全球一样成功 ——专访福莱（中国）国际传播咨询公司总裁李宏 《商务周刊》：当您离开奥美时，奥美中国正大步向本地化方向迈进，而福莱当时只有一支10余人且流动性很强的队伍，是什么吸引您来到福莱的？ 李宏：刚接触福莱的时候，我不认为福莱在这个产业里是一个很重要、影响很大的公司。它根本不在我关注的范围内。但是随后，当我到美国看完福莱的公司总部，我感到非常震撼。2001年福莱的营业额是3.45亿美元，在全球公关公司里排第二位。这个在全球都非常成功的公司，为什么在中国做得那么小呢？它在国际上的成功完全应该有机会复制到国内来。 更重要的是福莱在政府公关、公共事务和政策咨询等领域的绝对优势，该领域恰好是我的优势和兴趣所在。在奥美的时候，我主要做产品的策略营销，这很有意思，是奥美的长项，也做一些危机管理和政府公关。政府关系和公共事务离不开美国、欧洲或者其他国家的成功经验的支持，这类行业性的问题都是跨国界的问题。福莱这方面的成功经验比较多，这一点作为它的核心竞争力是比较明显的。因此我在福莱能够利用的资源比较多，能够产生影响的机会也比较多。比如在食品安全方面，福莱有美国食品药品管理局在食品安全管控、政策制定、执法和监管程序的了解，对如何运用民间、中介机构和政府指定机构食品药品的检验和监督等方面的的了解都有很多经验。 政府关系、公共事务和产业政策是福莱最大的一部分业务，全球其他的公司在这方面都没法跟它比，也正因为福莱在中国业务很小且未成型，也给我的创业冲动提供了一个很好的平台。 《商务周刊》：企业的快速成长除了外部大环境和产品、技术之外，离不开一个积极的团队，尤其在传播和咨询领域。您如何看待个人在企业发展中的作用，福莱现在选择员工的标准是什么？ 李宏：我们总在说福莱最重要的资产是人。培养人、用对人、留住人是保障我们公司可持续发展的最关键因素。因此，福莱需要的是有思想、有智慧和有帮助客户解决困难、热情、精力充沛、对工作孜孜以求的一流的人员。有思想、有智慧、有热情、做客户的顾问、帮助客户解决问题，是我们做传播咨询服务同道的共同追求并为之不懈努力的目标。 如果说我们过去做的所有围绕人的工作中，哪项做对了，做好了，肯定大家会说是公司对人的培养。在此方面，由于我们从事行业的特殊性，员工能经常和各个领域中思想最前瞻、思维最敏锐、最乐于分享心得、最具智慧的人交流，使员工能及时掌握各行业中的动向和变化，这对我们来说是非常重要的。 过去6年中，除了积极参与福莱全球、亚太地区和国内为员工组织的各种培训外，我们在国内也组织了一些对员工包括实习人员的培训，使他们能了解如何做好为客户提供咨询顾问服务工作的基本条件、基本技能和要求，包括每月一次邀请国内各行业的精英和意见领袖来和我们员工分享他们在各自领域最新的研究成果。 《商务周刊》：您如何看待现在媒体传播环境所发生的变化，比如网络这个信息放大器带来的全新课题？ 李宏：在互联网内容和服务都被广泛使用的今天，传统沟通信息的渠道正在被拓宽，沟通的内容正逐步在从品牌主导变为消费者主导；沟通的渠道也从简单的媒体投放变为多向多点、交互式的传播和沟通。如何能占有意见领袖、时尚先驱、公众热点人物、草根和非政府组织等方面的资源，掌握利用各种场合和各种媒体与他们形成互动，并通过他们影响其他人群，正是公关2.0时代每个传播服务公司都要认真研究的。失去对新媒体的了解和影响力，就失去了可以保持持续发展的机会。 《商务周刊》：总结福莱中国近6年的发展，您认为都带来了哪些改变？ 李宏：过去6年里，让我们感到欣慰的是我们无论从个人、部门 和组织这三个维度来检验，我们的领导力都大大加强了。在公共政策和公共事务传播，在奢侈品牌市场传播，在快速消费品和包装产品传播，在医疗保健品传播，在信息产业和电讯行业传播，在品牌管理和策略性传播等专业服务领域，我们都建立了由高级副总裁和数名副总裁和其他高中级经理组成的服务团队。如果说6年前我们只能演几个人登场的折子戏的话，现在我们已经能够上演生旦净末丑、龙套加锣鼓伴奏、家伙齐全、角色具备的全景大戏。 6年中的变化若是福莱和自己比是一个奇迹，但要和整个行业的发展来比，我们的发展只能说是“追赶式的发展”。我们6年来取得的小小成绩，还远不足让我们感到哪怕是一点儿的自满，因为自满自恃也就是你落后的开始。（记者/邵芳）
