爱华网
危机并不可怕，真正可怕的是身处危机中的主角还没有清醒地意识到危机的存在8943;8943;
文/本刊记者 林汐
美国次贷危机不断恶化，已经演变成一场全球化的金融危机。在次贷危机的打击下，众多国际顶尖投行等金融机构纷纷落马——雷曼破产，贝尔斯登和美林被收购，AIG靠政府巨额注资才勉强存活下来，华尔街的神话仿佛在一夜间破灭。不幸的是，情况还在恶化，谁都不知道金融企业的未来会怎样8943;8943; 已经逐步融入国际金融市场的中国金融企业在此次危机中也难以独善其身，与国际商品市场、资本市场和外汇市场联系密切的国内商业银行更首当其冲，在政策、监管、业务、产品等方面均受到不同程度的挑战。但金融危机对于中国商业银行来说并不是致命的，其面临的真正的致命危机是如何留住高端客户。危机并不可怕，可怕的是身处危机中的主角还没有清醒地意识到危机的存在8943;8943; 为此《当代经理人》采访了塔雷瑞斯中国区总经理徐宏峰。2008年9月1日，全球最大的从事钞票印刷及现金处理的老牌企业得利来，其现金系统部全球业务被凯雷投资收购，并成立新公司——塔雷瑞斯(TALARIS)。 凯雷的投资哲学 《当代经理人》：凯雷为什么要收购得利来的现金系统部？这个部门的最大优势是什么？ 徐宏峰：凯雷是一家非常有传奇色彩的企业，号称总统俱乐部，像美国总统布什、英国前首相梅杰等都曾为这个企业服务过。同时他也是世界上最大、最成功的私募投资公司之一，拥有全球统一的凯雷哲学和严格的投资纪律。他所投资的对象需要符合严格的投资条件，有三点是凯雷最看重的： 第一，在细分市场上显著的领导地位，这是最核心的一条。得利来的柜员现金处理设备（TCD和TCR）分别占全球85％和65％的市场份额，在美洲、欧洲、澳洲等地拥有绝对的市场地位；第二，高现金转化率。凯雷所收购的企业，要求超强的正现金流营运能力。得利来的现金系统部，无论从它的历史还是最近几年，每年的营业收入和现金流都非常符合凯雷的要求；第三，在新兴市场较强的增长潜力。得利来的现金系统业务，超过90％的业务均来自欧洲和美洲。而在诸如墨西哥、巴西等新兴市场，近几年已有持续的新客户与大额订单，但就整个亚洲而言，这个市场还处于刚起步阶段，潜力巨大，这正符合凯雷对新兴市场增长的要求。未来南美洲、亚洲会成为我们全球最大的两个增长点。这三个因素，让凯雷觉得得利来现金业务有很好的发展前景——好的资产，好的核心技术和好的市场。 《当代经理人》：这次收购对现金系统部会产生怎样的影响？ 徐宏峰：这次收购是由管理层主导的，是一个整体性的收购；原得利来现金系统部的管理团队以及在全球各个国家的各项业务都没有改变。具体说： 1、管理团队不变，原得利来现金系统部负责人Tracey Graham担任新公司的CEO；总部的职能部门和负责各个国家地区的经营团队几乎没有变化。2、新公司将继承得利来现金系统部的所有相关专利、技术技能和研发团队，并更专注于商业银行客户和柜员自动化等核心业务内容。3、我们也将分享凯雷集团遍布全球的业务资源和渠道优势。凯雷在北美、欧洲、澳大利亚和中东共有500多项投资，所投资的公司拥有1090亿美元收入和41.5万雇员，其中也包括相当数量的大型商业银行，这都会给我们的业务带来互动和支持。另外，凯雷跟全球主要国家的一些政府部门和金融领域有密切的业务联系，这些也可以为新公司提供有力的支持。 交叉销售 《当代经理人》：你说过中国的商业银行目前面对的最大危机不是金融危机，而是比金融危机更严重的危机。那么这个“最严重的危机”是指什么？ 徐宏峰：我认为目前中国的商业银行存在的最大问题是高端客户的流失，这对于任何企业来说都是致命的，长远看比金融危机的破坏力更大。 我们看到一系列的结构错配问题，商业银行为客户服务的渠道有网点、网上银行、电话银行和自助银行等。这些渠道里面成本最低的是电话银行与网上银行，成本最高的是网点。如果说网点平均每笔交易的成本是一元钱，那么自助银行（ATM）每笔交易三角钱，网上银行每笔交易的成本是一角钱，而电话银行的成本仅需几分钱。对银行来讲，首要问题就是在于这些渠道目前产生的利润跟成本错配，这源自于用户与渠道结构的错配。银行的高端客户，也就是所谓的有钱人都是大忙人，以及高素质的潜在价值客户，是采用电话银行网上银行最多的客户。而银行花巨资装修的网点目前并没有创造其应有的效能，一般情况下到网点排队的多以中低端客户为主，其对银行的贡献与交易成本不成比例，银行很多时候是在赔钱。 在这样的一种结构下，我们看到了风险——这批真正有财富的客户，会离银行越来越远，因为他们大量使用网上银行与电话银行等自助渠道，所以银行与高端客户间很难建立起稳固的价值纽带——客户只是通过网上或电话完成交易而跟银行没有任何有价值的接触。高端客户忠诚度低，客户对银行服务的转换成本低。中国人一般都有很多张银行的卡，而没有对某个银行的绝对忠诚。 《当代经理人》：你认为中国的商业银行该如何解决“客户危机”呢？ 徐宏峰：银行需要与高端客户或称为价值客户间建起一种稳固的价值纽带。你与客户间承载的价值越大，客户的忠诚度就会越高，转换成本就会越高，当然你的收益也会变得越多。在这个方面，欧美银行通过创造高“交叉销售”水平予以实现。 对于银行业而言，“总拥有成本”和“投资回报”等传统指标正在被“从每个客户获得的平均收入”、“客户的保留率”和“交叉销售率”等指标所替代成为评价银行价值与成长性的重要因素。其中“交叉销售水平”对于现代零售银行业而言最为重要。因为，一方面伴随着金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户却并不十分了解其金融需求与产品之间的匹配关系，也无法自行做出购买决策。交叉销售可以利用客户接受某一服务或进行某一交易过程中，通过对顾客信息的分析和需求的了解，为顾客提供更多的金融产品和解决方案；同时，“隐性的”交叉销售也比直接推销更有说服力。另一方面“交叉销售”也是留住顾客较好的方法，可以提高银行满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本，增加客户对银行的利润率和终生价值。 国外的研究数据表明，银行客户关系的年限与其使用的服务数目、银行每个账户的利润率之间，存在着较强的正相关性。如果顾客在银行中只有一个支票账户，银行留住顾客的概率是1％；如果顾客在银行只有一个存款账户，留住顾客的概率是0.5％：如果顾客同时拥有这两个账户，则银行留住顾客的概率会增大到10％，如果顾客享受到3种服务，概率将会增大到18％，一旦银行让顾客享受4种或者4种以上的服务，则银行留住顾客的概率将会增大到100％。 《当代经理人》：那该如何构建交叉销售能力呢？中国的商业银行在构建交叉销售能力方面存在哪些困难？ 徐宏峰：从国外的经验来看，有效构建交叉销售能力应该从两个层面的条件做起：一是增值性条件，诸如丰富的金融产品，对客户经理的专业培训，导向性的激励措施，客户关系管理系统建设等，这些方面国内已经在逐步建立了，但为什么交叉销售水平还是没法有效提升，这在于另一条件的缺失，称之为基础性条件，这一类条件的缺失妨碍了交叉销售活动的展开。在国外银行的实践中，主要通过两个方面的基础性工作来实现的： 第一、开放式银行的设计。国外银行网点大多采用开放式设计，其意义不仅在于打造友好的服务环境，更在于创造银行服务人员与顾客沟通的条件，将价值客户的每一次拜访转变为有效的接触，形成交叉销售的机会。国外客户往往会与柜员共同看着屏幕上自己的资产状况，探讨如何应用金融产品更好地进行资产管理。因此创建利于交流的环境是实现交叉销售的首要基础条件。 第二、柜员自动化（BTA）的实现，这也是塔雷瑞斯长期以来为全球商业银行提供的主要解决方案之一。事实上，80％的顾客来银行网点都是进行最简单的存取款基本现金业务，所以现金业务必须被整合到银行服务中去，吸引客户的拜访，这也是为什么国内很多财富中心因为缺失现金业务，而导致客户冷清的局面。所以，在国外，柜员自动化（BTA）的第一目标就是在开放式环境下进行安全的现金交易和现金管理，以吸引顾客的拜访。其次，利用柜员现金处理设备（TCD和TCR）在开放式环境下实现对现金交易活动的自动化，解放了柜员，使其无需再专注于现金的点算与处理，将注意力更集中于对客户信息的了解以及通过与客户的交流创造交叉销售的机会。 现金比利润更重要 《当代经理人》：塔雷瑞斯的客户大都是金融企业，尤其都在欧洲，受金融危机的冲击可能很大，这对塔雷瑞斯的销量是否有影响？ 徐宏峰：我们的财年在每年三月底结束，从前面两个季度看是没有任何下降痕迹的。第三个季度的销售数据还没有统计出来。这样大的金融危机，对任何一家企业都会有影响，因为它已经不仅仅是涉及到金融企业，它是全世界范围的衰退。 从某种程度上，这次金融危机可能在短期内，比如半年会对我们有影响，但从长远角度来看，对我们反而是一次机会。银行在专注于高风险产品之后，现在又重新回到他们的本行——资产负债类的传统业务，回到最扎实的基础性工作的建设——如何进行网点再造更好地为客户服务、如何更高效地去管理现金，这些都是塔雷瑞斯的核心业务领域。 《当代经理人》：对于金融危机，塔雷瑞斯做了哪些预防措施？ 徐宏峰：事实上我们不会针对某一次危机，去做特别的准备，因为没有办法预测到危机。但塔雷瑞斯延续了得利来稳健的经营风格，崇尚现金流比利润更重要，现金为王，可能很多企业是利润为王，或者销售为王。现金为王，在得利来的历史上已经很多年了。到总部开会，每次第一张图片就是现金流。我们很难容忍净现金流成为负数，一旦出现，必须马上改善。
