爱华网汽车市场竞争激烈，在绝对效益和现实效益之间，广州本田选择了柔性化精益生产模式这一最佳路线。
作者：张文强
11月18日，作为广州车展的东道主，广州本田在广州车展发布了其第一款自主品牌车型“理念”与“CITY”的升级改款车型“锋范”。凭借横跨整个站台上方巨大的显示屏，广州本田以强烈的视觉冲击完成了这两款车型的发布过程。 在几乎所有汽车制造商都节衣缩食的这一特殊时期，广州本田此举堪称“奢侈”。 10月，广州本田凭借25025的销量，居于上海通用、上海大众、上海通用、东风日产以及一汽丰田之后，位列中国汽车销售排行榜第六的位置。雅阁以13730辆的销量力战凯美瑞，依然是中高级车市场的销量冠军。 事实上，广州本田只有雅阁、奥德赛、思迪和飞度四款车型，但它依然能够在“严冬”时期大张旗鼓地发布车型，并保持销量上升的态势。“广本不需要太多的车型，但我们要求每一款车型都在各自的细分市场能够占据前三名的位置。”广州本田总经理大和荣源次说。 在中国汽车制造商混战、各家都依靠“全球同步”的新款车拉动，然而销量依然无法提振的背景下，广州本田成了一个“异数”。原广州本田执行副总经理、现任广汽集团总经理曾庆洪早已洞悉其生存策略，“谨慎为道，先经济，再规模”。 柔性化精益生产 丰田有“丰田模式”，日产亦有“日产模式”，广州本田则在中国创造了“柔性化精益生产模式”，而这一模式的形成则建立在广州本田一贯的“谨慎为道”的原则之上。 广州本田的生产流程与其他汽车品牌的制造过程相同，同样是冲压、焊装、涂装和总装四大工艺流程，但与其他汽车制造商最大不同在于，广州本田一条生产线要同时生产四种不同的产品。“这在世界上绝无仅有。”大和荣源次说。 基于这样的生产模式，广州本田目前的两条生产线上，每过六辆同样的车型便要更换到另一套生产模式，以生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆；每过六辆车，更换的过程需要50秒，这个时间可以再生产一辆车。 这50秒的时间看起来好象是无谓的浪费。然而，对于广州本田而言，牺牲掉这一辆车，带来的是稳健的发展基础。曾庆洪将广州本田的柔性化精益生产定义为“多种车型共用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式。” 这让广州本田可以最大程度地节约成本，因为单一生产先虽然更加有利于成本的节约，但在瞬息万变的中国汽车市场，如果一味追求数量规模以压缩成本，其后果可能是造成过剩的产量，而这会成为制造商最为棘手的问题。而且，单一生产线投入巨大，动辄数亿人民币的投资，使制造商在汽车利润逐步下滑的时代回收成本的时间加长，风险增大。 “我不否认，单线生产单一车型更加有利于成本的节约，但企业生存需要最佳的效益模式，柔性化精益生产方式因此产生。”广州本田董事长付守杰说。在绝对效益和现实效益之间，广州本田谨慎地选择了一种最佳的生产模式。 在柔性化精益生产的模式中，产品的调研与细分市场的预估是精益化生产的基础。 飞度便是广州本田在合适的市场状况下引入的合适产品。2003年9月16日飞度下线，当时正值国际巨头悉数进入中国，竞争呈白热化，汽车消费主流从公务用车转移到以经济型轿车消费为主的家庭用车领域。
飞度引入之前，盖洛普、华南调研公司等知名调研公司作了细致的市场调研，在调研过程中，调研公司将几款同级车型放在一起，去掉所有能够代表其生产来源地的标志，再让潜在消费者对几款车型进行选择，最终飞度获得了高达70%的被选择率。凭借出色的节油性能与时尚的外观，飞度已经成为A级两厢车中最畅销的车型。 广州本田柔性化精益生产的另一个基础便是市场增长率预估，因为无论雅阁、奥德赛、思迪还是飞度，各自的细分市场都会因为整体消费市场格局的变化而发生相应的改变，对于细分市场阶段性的增长或下降预估，再对生产线产品的生产频率进行调节。比如，在细致的市场调研之后，预估下一个季度MPV市场可能发生整体萎缩的，广州本田则在下一个季度减少奥德赛的产量，在柔性化生产轮流的过程中，奥德赛可能由每三个车型过后一换更改为五个车型一换。 与柔性化生产调整相对应的内容是，不同的零部件供应也因生产的变化而发生相应的调整，以保证最小的库存量与最有效的生产过程。 付守杰将广州本田的核心竞争力归纳为8个字“整合、速度、创新、弹性”，曾庆洪认为，这八个字中，最为核心的因素便是速度。“企业的发展速度一定要适应市场，从投资到产品的引入、销售环节，莫不如是。” 而产品需求随市场迅速调整的速度，则是所有“速度”的核心，这样的速度变化完全取决于广州本田的“柔性化精益生产”。 谨慎的投资策略 事实上，“柔性化精益生产”是广州本田一贯谨慎作风的外在生产表现，在每一次投资扩张的节点上，广州本田都无一例外地执行了这样的谨慎作风。 “从来只有规模经济，但广州本田这里，却是经济规模发轫。”曾庆洪曾如此总结广州本田的发展模式。 按照曾的阐述，规模经济与经济规模最大不同之处在于，规模经济是大投资，单体产品获得最佳效益。而经济规模则是滚动投资，从小到大，先有经济，再有规模，而今时今日的广州本田，在经济规模之后，回归的还是规模经济。 这段绕口令式的阐述背后，其实是广州本田几年谨慎投资策略的浓缩。而这种谨慎的投资策略的源头是广州标致。上世纪九十年代末，广汽与广州标致长达12年的婚姻以广汽集团以每个股东一法郎的代价从5个股东手中买下股权的结果而结束。 广州标致的失败在于法国标致引入中国市场的车型为法国淘汰车型，这一车型引入中国后多年未更新，逐步为中国市场所淘汰。有了广州标致的前车之鉴，1999年，广州本田在与日本本田公司的签约章程明确规定与日本本田全球同步引进相关产品。 事实证明，无论1999年的雅阁，还是2003、2006年的改款“新雅阁”，亦或2008年的“第八代雅阁”，广州本田当初坚持的引入全球同步产品的策略，保证了雅阁这款产品在中高级轿车市场的竞争力。作为中国中高级轿车的代表，雅阁一直占据中高级轿车销量前三甲的位置，创造了几乎不败的神化。 广州标致的包袱让广州本田从一开始便如履薄冰，处处谨慎，与此对应的是，另一端是广州汽车工业的复兴大任。因此，在广州本田成立之初，其规划到2005年的产量仅仅为5万辆，在大众、通用、丰田的百万辆规划的豪言中，广州本田谨慎的投资策略可见一斑。 磨刀不误砍柴功，广州本田的谨慎策略从其建厂时便已开始。为了减少投资成本，广州本田放弃了引进全新生产线的计划。从1998年7月到1999年3月，广州本田在充分利用原广州标致留下的厂房和设备的基础上，对冲压、焊装、涂装和总装四大工艺及整车生产检测线进行了全面改造。在保留了原广州标致几乎全部的工作人员后，广州本田用了仅仅9个月时间就将标致的生产线改装成了雅阁的生产线，这为初期背负广州标致巨额债务的广州本田节约了大量成本。 “当时广州本田对于广州标致原设备的改造利用率达到了60%，原设备的可利用性，甚至精确到一个螺丝钉。”广州标致老员工、广州本田原总经理办公室主任钱明慧说。 在3万辆产能的背景下，尽管有国际同步的车型引入，广州本田第一年的产量还是谨慎地订在了1万辆。1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线，仅仅用了8个月的时间，广州本田实现了产销1万辆的规模。后来的发展速度令一度在广州标致项目中受挫的广州本田人颇感意外：成立3年后，广州本田在2001年提前4年达到了5万辆的销售目标。 广州本田以高速度跃进，这个过程一直贯穿了广州本田边生产、边改造的思路，而目前的生产线已经成为本田公司全球七大工厂产量最大的单条生产线，“广州本田的模式就是小投入，快产出。”大和荣源次说。 显然，广州本田走了一条完全不同于通用、福特们在中国的道路，在一味倡导规模化生产降成本增效的汽车业，单一生产线无法随市场变化而迅速改变产量的弱点在中国这样的市场环境下无疑是致命缺点。广州本田完美地实践了“中国小心驶得万年船”的古训，谨慎使其在仅有的四款产品中每一款都抢尽先机，并保证了其销量能够逆势上扬。
