爱华网文/本刊记者 李岷 蔡钰
2000年，柳传志酝酿有时、精心策划的两起运作先后浮出海面。一是联想管理层多年来在联想35％的分红权变身为股权，一是联想分拆，电脑与分销业务分道扬镳、各寻发展，而各自领头坐在首骑上的，正是柳传志常年物色、考察的两大“少帅”：杨元庆与郭为。 一刀下去是“产权”、一刀下去是“接班人”，两刀起落间还彼此有着呼应，既稳且准地为联想发展中的战略隐患给出解决方案。这就是柳传志。也许在技术与管理创新方面，柳还不是同侪里的登峰造极人，但其高明的战略能力，几无人不为之叹服。而联想这艘大船，也得以成功穿越这20多年的激流险滩。 关于中国企业家的成长 《中国企业家》：周其仁教授说过，改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。你怎么看这个观点？ 柳传志：中国的市场和劳动力资源还有很大发展潜力，而这两大潜力的发掘都要靠企业和企业家。打个比方，企业家就是阿拉伯数字的“1”：后面的“0”越多，中国的经济力量就越大，但如果前面没有一个“1”来带动，就无法成立。 《中国企业家》：那你怎么来划分这30年来兴起的中国企业家的代际？ 柳传志：第一批企业家看到了改革开放初期政策文件里透出的新机会，意识到原来是可以做企业的。通过进入市场后跟跨国企业的竞争，中国民营企业得以深刻理解企业管理。这些通过对政策变化、环境变化的敏感来致富的企业多数是做房地产、进出口投机、外汇生意的。后来中国有了股市，一些企业与个人又在股市上延续这种发展途径。 从小制造业起家也是中国民营企业的另一类。最典型的就是浙江、广东东莞一带的企业，它们一开始靠在减低管理成本的费用来扩大利润，产品质量也参差不齐，后来慢慢才走上正途。 中关村的一些企业，算作第三种类型。最早它们也是在计划转向市场之初，将高科技产品、设备进口回来买卖，随后自己通过技术的突破参与制造。联想应该属于这个类型中的典型。后起的一些如阿里巴巴、百度也是典型的第三类高科技企业，当然，它们属于新生代，不需要再经历联想创业之初那样的过渡期。 《中国企业家》：具体到联想，你认为联想的盈利方式从原始的进出口贸易转型到品牌制造乃至高科技，是源于天生的基因还是偶然性？ 柳传志：没有偶然性。中国一些做企业的知识分子，包括我们在内，做企业实际是想体现人生的价值，而不仅仅是挣活命钱。就算做再小的一个企业，当发现自己有才能、有能力把一件事做好以后，会渴望追求更大的价值，于是往前走。我觉得我天生有这个基因。包括鲁冠球、马云、牛根生等企业家，我看都有这种基因。这种追求到后来演化成通过把企业做好，对民族、对社会做出贡献。 《中国企业家》：但是企业家传统在中国是一度被中断的，外界有什么因素影响到你，以至于你立志要把这个传统继续下去呢？ 柳传志：我想最有影响力的人还是邓小平。邓小平说可以通过改革让一部分人先走上致富的道路，我觉得这个给我们的空间很大，一下让我们觉得生活有了光彩和希望。邓小平展现了一个大人物的力量，他把中国带到了中国完全没想到的路上来。 第二个对我影响的是中国科学院，周光召院长在科学院里走“一院两制”的道路，给我们机会，希望我们通过科技改革把高科技变成生产力，这是给我们竖了旗帜和方向。 还有我父亲，他都那么大年岁了（63岁去香港创办中国专利代理公司），都敢走，我可能也带有这种遗传性基因。 《中国企业家》：80年代初开始创业的很多企业家，在这30年中都以各种方式“消失”了，像禹作敏、牟其中、马胜利、步鑫生……，而你、王石、鲁冠球、张瑞敏等人则“幸存”下来，你自我分析“幸存”的原因是什么？ 柳传志：有机遇的方面，更多的我觉得可能还是对政治、哲学、经济的注意。研究过历史的，就不会太张狂，不会在某一个局点上抓住不让。山再高大也千万别狂，当年我见过中关村一些狂的不得了的企业，到今天就不在了。 我们有一个说法，联想就像一个线路板，线路板上有1万个元器件，但如果每个元器件的寿命是1万个小时，线路板的平均寿命也就只有1个小时（每个元器件可能坏在第1小时，也可能坏在第2个小时，风险分摊之后，电路板的整体寿命就会缩短）。说明什么呢？企业大了，事就多了。只有每个元器件的寿命都延长到100万小时，线路板的寿命才能是100小时。所以，企业所有成员都要谦虚谨慎、别在改革中犯致命错误才可以。人的目的不是光要活着，要继续往前走，就还得把这关系掌握好。 我觉得能做大事的企业家，会主动关心历史。就算我不做企业，我也有足够的兴趣去研究这些事——中国的近代史特别是共产党领导下的历史和变化。我绝不是什么有“政治家”色彩的企业家，只是对历史、政治、哲学感兴趣，如果你做企业不研究这些事，企业本身会有危险。 我想新一代的、做大企业的人都会有以史为镜的意识。比如牛根生、马云、南存辉，他们对这些事也是很有研究，都明白什么时候该说话，什么时候不该说话，该说的事有没有弄得足够明白。 《中国企业家》：你认为你这一代企业家所拥有的国家和民族使命感能往下复制吗？新一代的年轻企业家的成长环境可能和你们那一代大不同。 柳传志：我觉得年轻的企业家整体还是有使命感的，在我的接触之中，发现很多年轻企业家不光是为了财富积累，也很考虑社会发展。
未必要求他们的使命感一定要胜过我们这一代，但也是希望他们把我们国家在那个年代付出的学费、沉重的代价拿过来再复盘一次，体会一次，可能更好一些。本身作为企业家，他就应该对这些事情更敏感。 《中国企业家》：有年轻一些的企业家评价你们这一代企业家，说你们这一代企业家等于是两栖作战，一方面你要跟体制和环境做一些博弈，另一方面还要去面对激烈的市场竞争。有没有觉得比2000年之后创业的企业家更辛苦？ 柳传志：当年曾经辛苦过，正因为如此我现在觉得格外不辛苦。实际上在做企业的过程中，真正让人觉得痛苦的有几个方面：一个是计划经济向市场经济转换时，受到体制的限制，实现一个突破，不仅要冒商业风险还要冒政策风险。凡是冒政策风险的事情，都会让人觉得不愉快。第二，在突破观念时与人发生碰撞也是不愉快的事情。典型的事情就是我跟倪光南先生的那种碰撞。至于做企业过程中，就业务本身进行部署、试探、定战略、执行，执行的过程中有胜有败，我觉得都是愉快的。再有一个是前些年太辛苦，身体不舒服的时候就不愉快。还有一点是现在老了，如果我还有那时候的劲头，会做得更好。不过老有老的愉快。我到了做企业的后期，更多的力量是在研究规律、研究在自由王国里做事情。 《中国企业家》：你提到的前两种痛苦，跟当时社会对企业和企业家的普遍共识还未达成是不是有关？这到现在有改观吗？ 柳传志：一个是观念上没有达成共识。另外当时还是计划经济的制度，但又要发展市场经济。虽然给了企业家空间，但做起事来又经常踩红线。社会不停进步，老的共识达成了以后，又有新的共识需要出现，所以总是要有突破。 复盘联想 《中国企业家》：联想20多年来经历了很多关键的决策，你自己觉得哪一个决策过程是最艰难的？ 柳传志：最难的那一年应该是1994年，应该是个大坎。我1994年为联想上市在香港忙了一年，当时上市其实难度非常大，但我有一个主导思想，就是把5％的希望变成100％，所以全部的力量全都扑在这上面，不顾一切非把上市的事给解决不可，而这时候跟倪光南先生在北京的矛盾又变得很剧烈，两件事情都非常尖锐，当时我自己身体又有问题，事情弄到一块儿非常为难。那一年还有更大的事情发生，就是那一年外国PC企业一下子在中国占领了很大的市场。这就内外夹攻给我形成了很大压力。 后来的联想分拆，这个是要有功力的，这个企业要没有相当的文化基础、管理基础和领导人团队威望等等，很难做到，能把分拆这个事情做成也是我很高兴的事，但是没有1994年的难度那么大。 《中国企业家》：现在回过头来看联想的发展历程，有没有自觉遗憾之处？ 柳传志：我在1988年自己带了30万港币到香港去办香港联想，实际上我要对北京、香港两边公司负责，这不仅难度大、风险大，而且对1988年到1994年联想的发展影响也很大。1994年周其仁从美国第一次回国，经人介绍跟我见面，他对此提出异议，说管理难度太大了，我后来也觉得是。 当初，如果我专心、全力地抓北京公司那会是一个结果，但是不去香港，可能又会带来别的问题……历史不可假设、重来，但这件事本身值得我自己反复想，当初到底还会有什么选择和情况？如果再回到1988年，可能那条路是另一条走法。 《中国企业家》：如果请你从联想这么多年的发展脉络里，挑出两件切合改革和开放这两个关健词的大事，你会挑什么？ 柳传志：符合“改革”的应该是我们从中国科学院出来办联想这件事。原来科学院里面都是做科研，在大家不知道怎么走的情况下，我们能够突破旧的观念出来办企业，把科研成果变成收益。收购IBM PC应该算是联想比较“开放”的事例。 《中国企业家》：你准备如何定格自己的企业家生涯？超越实业家的投资家？ 柳传志：我坚决把自己放在投资的位置上。2001年前后我就跟公关部说明，我不会再在IT的讲台上去讲涉及IT业发展的事情。我更多的精力放在了企业管理和投资上，今后大概也是这个路线。联想的愿景就是以产业报国为己任，将来做一个投资控股公司。能够这样做的话，我想也许联想对国家的贡献会更大。 联想要实现自己的目标很不容易，最大的不易是把握外界环境的变化，在这个环境当中尽量掌握主动。尤其在剧变多变的时期，企业家最聪明的应该是多看、听、分析，不轻易下结论并用于指导行动。 前面我提到自由王国，谨慎就是自由王国血液里流动的东西。当你发现谨慎就是生存必需的时候，你才到了真正的自由王国。我的骨子里就不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己多渺小，知道做得好的人是什么样。
