爱华网文：Esko Penttinen Jonathan Palmer
从SKF的案例中我们可以看到，取得供应商们的信任是进军全面服务合同的关键，由于全面服务合同需要把一些责任从顾客身上转移到供应商身上去，这自然就要求供应商对其主顾必须做到深信不疑。 我们的经验数据表明，不加强信息技术（IT）就不可能到达更加完整的产品／服务的交付，当所有的这四家公司向第四象限迈进的时候，信息技术就表现出了决定性的作用。 至关重要的是，四则案例的研究结果表明，企业重新定位的两条路径十分清晰：一条路径最初着眼于市场供应，而另外一条则最先聚焦于与主顾的关系。SKF和Lamor遵循第一条路径。它们都通过两种方式来扩大它们的产品供应：即加强后勤管理、共享资源来扩大市场价值，还有就是将它们的产它们的们品和服务捆绑起来。由于采取第二步行动和新市场供应方面的部分原因，SKF和Lamor发展了较亲密的联系。而KONE和PBM则遵循第二条路径，它们通过加强操作连接、完善信息共享和改进法定债券来提升和主顾们的关系。在第二次运作中通过扩大服务范围、捆绑产品/服务来使其市场业绩有所上扬。 在所有的这四个案例中，公司都运用新的方法对产品和服务进行了捆绑处理。每个案例中的公司都通过加强信息共享、重视主顾间互动来提升与客户的关系，而对于PBM来说，加强在主顾身上的投入和强化与主顾的互动对于提升其自身在主顾间的信誉效果显著。Lamor则确定了重要的客户细分，而且还为它们的研发提供了具体的方案。SKF和KONE通过与主顾磋商，重新界定了由主顾提出的对增加消费者满意度的可能性和可靠性的要求。而且所有的这四家公司都从这些重新定位中尝到了收入和利润增加的甜头。 有意思的是，这四家公司都始于第一象限而终于第四象限。而这种现象并非是所有公司的共同点，通常在第二象限和第三象限会出现不稳定的现象，是因为其中会有较高的协调成本（第三象限）或关系管理成本（第二象限）。我们通常认为当一些公司在基本部件生产上占有稳定的成本优势的时候，它们有可能正处于或已回归到第一象限。而通过将牢固的主顾关系转化为高的市场份额和利润的方法则仍会使公司在第二象限的操作中大获成功，但是这些公司必须弄清楚怎样控制额外的关系管理成本。而公司如果能够提供差异化很高的特定价值指，那么第三象限也不失为一块风水宝地，但是此象限中出现的难题则是如何锁定协调成本，这种成本是从交易型转向复杂解决方案的协调过程中出现。 而从某种程度上来讲，尽管向完整交付领域进军对于卖家而言不失为一项战略性的抉择，但是决定接受还是拒绝这一新定位策略的是客户。纵观所有的这四个案例，可以肯定的就是，对于供应商来说最大的挑战之一就是怎样才能使顾客对新的价值定位深信不疑。 作者Esko Penttinen来自Helsinki经济学院；Jonathan Palmer是Mason商学院William & Mary学院教授。选自《Industrial Marketing Management》 编译：李东博
