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“服务已经成为一种竞争力，它是IT企业综合实力的体现，是IT市场新的利润增长点。”
文：石丹
对服务的倚重，正成为各大IT巨头乃至整个业界的共识。服务是座金矿，要想方设法去寻找打开金矿之门的钥匙。这在那些PC大佬们中间早已心照不宣了。 无论是早年间IBM的“蓝色快车”、联想的“阳光服务”、惠普一直倡导的“金牌服务”、BenQ精心推出的“e生无忧”服务，甚至是缺少服务品牌的戴尔服务，越来越多的迹象表明，惨烈的竞争已经逼得大家必须在服务上动脑筋。 但服务看不见摸不着，如何做得好并且真能带来真金白银就不是一件容易的事了。尤其对于目前的几大PC厂商而言，以更低的成本为客户解决好问题、服务好是一回事，要在同样的前提下做到能让客户依然买单就是另一回事了。 用户有需求 “2008年1月，联想在全世界范围进行了焦点小组调查，发现用户认为可靠性、价格和性能最为重要，其后是软件应用能力、密度/电力/降温、服务能力、速度/便利性、产品组合广度、组合解决方案及硬件设计。”联想大中华及俄罗斯区商用事业部副总经理王芳说。这一信息得到了Forrester2007年第三季度北美及欧洲大型企业和中小企业的调查研究的印证，其他研究表明，质量、价格和服务与支持是中小型企业购买计算机时最关心的因素。 联想始终强调“最佳硬件+优质服务+附加软件”才是其完整的产品和整合的计算机解决方案。中小企业客户受制于IT队伍不正规或者规模较小，整合能力较弱等限制，因此他们更倾向于选择品质卓越、使用便捷、易于管理同时有良好配套服务的产品。 “在中小企业最大的特点是不太好把握。”王芳介绍，“从使用的角度来讲，中小企业不像大多数的大型企业有专门的IT部门来负责IT设计、IT系统维护等一整套的IT管理工作，它们在这些方面可能没有太多的（资金）投入。在这种情况下，在中小企业的使用环境中，对于电脑的易用性以及方便、灵活的使用方式就非常重要，比如：可能需要随时随地的视频会议，或者电话会议。我们还注意到，许多中小企业用户在工作和生活中都使用同一台笔记本电脑，那么笔记本电脑就要担任两个角色，这时候电脑除了稳定的性能外，还需要具有时尚的外观，还要能够满足除了工作之外的个人功能需求。” 针对中小企业的特点，联想的SL产品线推出针对这些特点的服务。王芳介绍，“Lenov oCare”工具解决了这些用户常见的IT管理问题，使用户能够更轻松自如地管理计算机，如Access Connections（一种连接辅助程序，可以使用户方便快捷地在局域网设置和互联网设置之间进行切换）、客户端安全解决方案（CSS）、应急与恢复系统（R&R）、演示控制器（Presentation Director）和系统升级（System Update）等功能。联想ThinkPad通过在ThinkPad笔记本电脑中应用ThinkVantage（TVT）技术，来帮助用户在笔记本的整个生命管理周期内降低TCO（总体拥有成本）。根据分析，与系统部署、连接、保护和支持个人运算系统相关的成本约占PC生命周期总体成本的80%，使用了TVT技术后，可以帮助用户这80%成本中的大部分。在线备份服务是整个ThinkPad笔记本电脑产品线提供的第一个服务。这项服务将为资金不多的小企业提供一种备份数据的途径。Thinkpad SL系列笔记本电脑还采用了Absolute Software软件公司的LoJack技术，能够帮助跟踪丢失的笔记本电脑。 “这种嵌入式服务（Embedded Service）在很大程度上提高了我们的服务品质、降低了彼此的服务成本。”王芳表示。事实上，新的数字化技术往往可以将传统的下游服务嵌入产品中。“智能型”产品把客户从这样的服务中解放出来，可以节省许多人工费，而客户往往也乐意与制造企业分享这种好处。 制造服务 其实，联想一直在为“服务”努力，并且，试图将“服务”作为一个产品，推向市场、赚取利润。 早在2002年，作为联想集团的全资子公司，当时以联想售后服务中心的方式进行运营的阳光雨露信息技术服务有限公司（以下简称阳光雨露）正式成立。时任联想集团全球服务副总裁的王晓春给出了这样的战略目标—让联想成为专业从事IT技术服务的提供商，塑造国内最具规模和实力的服务品牌，未来3～5年成为联想集团直接盈利的业务部门。现在看来，至少利的业务部门。现在看来在服务品牌上，联想“阳光服务”的规模和知名度已经很好地实现了当初的设想。 到2008年3月，联想集团花费三年时间，投入近千万元建成了“eCare”智能交互支持服务平台。“在过去的服务在过去的服过去的方式中，大多企业都是采取了电话服务、现场服务，还有网络服务的方式，，还有网络服务的方但是它们三者之间往往紧密度不够，甚至‘各自为政’，信息沟通不畅，而导致服务的效率降低、成本增加。”联想集、成本增加。”联想团服务运作支持总经理吕再峰曾经对媒体这样表示。 在联想看来，“服务”产品成功的最重要三个因素是：容易获得、质量好、生命周期性管理。 客户有很多隐性的需求需要去研究。早在2007年，联想就已经专门针对Think品牌的大客户成立了客户研究小组，更多地从客户的角度去理解和分析问题。与之类似的是，对于Lenovo品牌，也有相应的研究小组。除了按品牌进行研究的划分之外，联想还根据地域特点做出了针对性的思考。而且每个月都会有专门的客户体验项目，按月汇报。目前在联想服务内部，已经专门设置了一个资深的客户体验研究专家的岗位，专门来负责协调和统筹与客户需求相关的研究工作。 如何“售卖” 如果将服务看做是一种产品来销售，那么就意味着“盈利”。对一个无形的产品来说，盈利可以包括“节流开源”。所谓节流，自然是降低自身服务成本，这其中很大的是人工成本，自身服务成本的降低是迫切需要的。其次是主动“兜售”服务。其实上面提到了很多服务的方法，例如嵌入式服务、“eCare”智能交互支持服务平台等都是为双方节省成本的方式之一。 当然，更重要的是服务的“兜售”。 王芳向我们介绍，“我们在销售服务时采用的渠道和销售产品的渠道基本是一致的。同时，我们还会在未来更多地结合公司内部原本既有的良好的资源，如其他部门的产品，共同做一些推广。另外，从SL开始，我们将尝试通过更多样的营销手段，让更多的SMB用户知道我们有这种产品以及服务，让他们快速了解我们产品的特性，除了知道在哪儿找到我们的产品之外，更要让他们了解哪一种服务更适合他们的实际业务情况。 无论从我们的渠道来讲，还是我们自己的销售人员来讲，我们在给大家做的事前训练，都是向他们灌输这样一点：你要做一个好的营销说明，先挖掘到客户的一些机会，要看到客户在哪个地方有需求。这个需求如果确实是SL能够解决的，你就应该把SL能够解决客户切身几个需求的产品卖点，让客户第一时间知道。因为这个产品的客户不像以往大客户，不用过多介绍，大客户很多都知道ThinkPad是怎么回事，他们的需求可能都是延续性的，销售人员不用做太多的工作—但对SL这样一个产品的销售就不一样了。” 关于这点，联想大中华区渠道销售部总经理汤捷在一次做客CNET中国访谈节目时也谈到了。当被问及联想现在从以销售为导向转向以客户为导向的体系，意味着组织结构的调整，渠道管理部门职能会发生怎样的调整和变化，汤捷表示： “现在看来我们很多组织已经成了以客户为驱动的根本的环节，是说由谁来发布对整个战略的驱动问题。在以往的时代，厂商很自信自己生产出来的产品都是客户所追逐和追捧的，但是事实上，随，但是事实上着客户的不断的成熟，客户的需求发生了多元性的转变，所以今年做的重大的变化就是前面的销售团队不光承担起销售的责任，还要承担起整个战略目标区域和服务满足客户的责任。第二，所谓的前后一体化之后怎么样针对前后市场的问题，以前我们是靠设计更好的渠道政策，未来的策略会发生更大的变化，设计客户喜欢的产品，这样通过客户来满足我们对整个的消费体系的认识。”
