爱华网袁先登：迎难而上
袁先登，山东人，现任海信科龙电器股份有限公司人力资源部部长，已在海信集团历练八年，曾先后担任北京海信数码科技有限公司人力资源部部长、海信（北京）电器有限公司人力资源部部长、海信容声冰箱有限公司人力资源部部长兼总经办主任，对并购型企业的文化整合、人员培训有着丰富的理论知识和实战经验。 查看到袁先登的个人履历时，有几分诧异。和此前采访过的HR相比，大部分人都是经历过多家企业的千锤百炼，而袁先登从事人力资源管理工作长达八年，却一直坚守在海信。海信是以什么吸引他，他又是如何扎根海信呢？ 带着疑问的我们前往顺德海信科龙基地，见到百忙之中接受采访的袁先登，他依旧是微笑而坦诚的说话，“海信与我，大概是志同道合的感觉吧。我喜欢海信文化中那种内敛含蓄的气质，而他给予我诸多机遇，让我做自己喜欢的管理工作。”作为全国家电行业内的龙头企业之一，海信一直倍受关注，尤其在收购科龙之后，更是“万众瞩目”。 在如此情形之下，海信科龙对人力资源管理的专业化、规范化都提出了更高的要求。自然而然，曾在海信集团旗下诸多子公司从事HR工作，熟练掌握HR技能的袁先登成了最佳人选。2008年2月，他正式加盟海信科龙电器股份有限公司担任HR部长一职。自此开始他在海信的又一次“飞跃”。 磨难让人成长 “我是青岛人，而海信集团的总部就在青岛，那里随处可见海信的海报宣传。”袁先登谈及中学时期就接触到海信，加入海信的信念也在那时悄悄在他心底萌芽。 而事实上，在北京念大学的袁先登是通过校园招聘的方式进入青岛海信电器的。他当时的身份只是营销人员，而且按照海信的传统被安排到车间实习，跟着工人们从最基础的技术活做起。即使如此“做苦力，打杂工”，袁先登仍然任劳任怨的去做好每件事，并说服“欲闹罢工”的大学生去找领导谈清楚，直至事情完满解决。此次事件使得袁先登的管理才能“初现端倪”，并被调至人力资源部任职。 “2000年，公司还只有劳资人事部，2001年才更名为人力资源部。”袁先登还记得初入新部门的喜和忧，喜的是可以从事自己一直向往的管理工作，忧的是人力资源部是新设部门，一切要从零开始。“比如说招聘，全靠自己去摸索。我去人力资源部不到一个月就面临校园招聘开始，于是我先跟其他子公司的HR一起去跑招聘，三五次之后就一个人单兵作战了，我记得那年第一次做校园招聘就招了200多人。”哪怕至今已招聘过成百上千的人，袁先登回忆当初的成绩还是兴奋异常，“当时最大的动力是公司领导对我的信任，给予机会允许我去尝试，去练习！”此次经历给袁先登最大的感受是：世上无难事，只怕有心人。正是凭着这股坚定的信念和积极的干劲取得的成绩，袁先登加入人力资源部不足三个月就升任为HR主管。 然而，快速的晋升并没有让袁先登就此松懈，而是抓紧点滴时间忙着“补课”，一方面苦啃书本，“猛补”人力资源管理理论；一方面为了配合公司11月份的搬迁工作，HR部门要重新规划组织架构、设定职能、设置岗位以及人员调动的需要，袁先登不惜通宵达旦的工作，制定出HR管理手册，不管成效如何，那股执着的职业精神就得到了公司领导的认可。正是这样满怀激情的付出，才让袁先登在HR之路上越走越顺畅！ “引进来、走出去” 如果说青岛海信电器给期待走向人力资源管理道路的袁先登指引了方向，那么他则凭着自己的智慧和坚韧叩开了北京海信电器的大门。 “海信对人才很尊重，在结合公司需求调配人员的同时，还考虑员工的个人意愿和发展志向。”谈及调往北京之事，袁先登仍满怀感激，“2003年，我申请调往北京，公司了解我个人情况后，就派我去北京海信数码担任HR部长。”当时的海信数码只是80多人的公司，凭着袁先登当时的资历，管理80人上下的公司刚刚好，“海信给员工机遇，就好比上楼梯的时候，他给你一个枕木，让你刚好踏上新的高度，不多不少，恰到好处。”正是经历了在北京海信数码两年时间的锻炼，袁先登的HR技能、工作经验和人脉资源都达到一个新的高峰，他开始寻找新的突破。与此同时，正是海信收购雪花冰箱急需人才之时，蓄势待发的袁先登经朋友举荐被“伯乐”一眼相中。 2005年，袁先登的职业生涯又打开崭新的一页，他被调往北京海信电器担任HR部长。然而面临的挑战依然存在。由于雪花冰箱原来是国有企业，又是中国第一台冰箱的发源地，很多老员工观念比较僵化，但特别有优越感，管理上很棘手，“当时最大的挑战就是如何改变他们原有的意识。”袁先登认为最关键的是员工对企业文化的认同。因此，他就“新官上任三把火”，首先积极展开宣传并坚持内部培训，以新理念去冲击老员工的旧观念；其次是组织员工到集团内部以及同行业的企业参观，让他们开阔眼界的同时改进思维。 另外是调整人员结构，主要通过校园招聘储备人才，以及引进一些同行业的技术骨干。这样让老员工感觉到压力，同时公司会给予学习机会，如实在不能胜任工作，就会安排到另外的岗位，但待遇保持原有水平。袁先登还清晰的记得，“当时有几名中层干部调整做主管，但是薪资比一般的主管要高。这点既给了他们学习的机会，又可稳定人心。” 让袁先登感到高兴的是，正是这种“引进来、走出去”的策略，促使这些老国企里40多岁的老员工对于改变自己也变得很积极了，毕竟公司给予了诸多机会，重要的是自己去把握。于是，改变自己适应新环境也成了老员工主动愿意做的事情。如此一来，HR工作的进行就成了水到渠成的事情了。 深度决定高度 或许在北京海信电器是袁先登在并购型企业从事HR工作的“小试牛刀”，那么被派往海信科龙则是“实战演练”。从2006年加入海信容声冰箱担任HR部长兼总经办主任，到今年2月已是海信科龙HR部部长，这无疑是一次质的飞跃。 “海信科龙给我的第一感觉是大，三万七千多人，人员也很复杂。”袁先登至今还记得初来海信科龙的第一天，面对堆积如山的资料和来往繁杂的人员，而此刻的他需要的是尽快适应新环境和保持冷静思考。“头三个月我几乎没做什么事，一直在查看资料、了解情况。”袁先登称，以前所做的HR工作主要以业务为主，加入海信科龙后更多的是要考虑决策性的问题。 “初来海信科龙，董事长汤业国就告诫我们，‘你们是来融入这里，而不是改造。我们不要他海信化，也不要他科龙化，我们只要求职业化。’”袁先登感言，此时此刻HR要做的工作就是稳定民心、留住人才。稳定民心的关键是促使企业文化的融合，“海信的企业文化是潜移默化中沉淀而成的，而海信科龙作为一个新的环境，我认为要统一愿景和是非观来融合企业文化。”袁先登认为愿景聚人，是要让员工对企业有信心，力争让海信科龙做到国内第一，全球第三成为全员的目标；其次是统一是非观，包括统一优秀员工的标准、统一规范行为的标准等。通过两者的统一，促进企业文化的融合，从而凝聚人心。 谈及并购型企业，很多人都会问新东家是否会大举裁员呢？袁先登给予的答案是，海信科龙并不是一味的要求“换血”，而是要“对症下药”。秉承“能者上，庸者让”的原则，通过公平公正的考核进行“优胜劣汰”。为此，袁先登率先在本部门做了人员调整，比如入职一年多的研究生在研究政策时，理论有余经验不足，就先换岗到子公司工作；而基层公司副部长级别的老员工管理经验丰富，对国家政策了解透彻，就提拔上来协助HR工作。 与此同时，对海信派过来的管理人员往往要求更高，凡事要做，而且要做的最好!袁先登笑言，“差不多就是你要做99件正确的事情，却不能做1件错事，不然就一票否决了。”在这种高压状态下，他们的付出也慢慢被原来的科龙员工接受，“以身作则，踏实肯干”、“没有摆架子，没有盛气凌人的感觉”、“确实是想把企业做好，值得信任！”当袁先登在“员工意见箱”发现如上评价时，自然是十分欢喜，工作得到领导的认可和员工的支持，莫过于对HR的最大奖励。 理性和感性的融合 “8年时间换了6家公司，职位更多——虽说一直在海信旗下，却还是在不停的调动。我觉得促使我不断进取的，是不断有新的机会挑战自己。”“身经百战”后的袁先登再回首时，已经是平淡的叙述，“整个过程，就像一直处于不停地踮着脚去摘果子，整个人的精神被全部调动起来，凝聚在一个点上，所以即使有再多困难也被不断的克服而忽略了。”此时的袁先登更多的是几分淡定和从容，就好比喧闹的小溪流到达广阔的大海，一路奔腾之后更懂得沉淀丰富内涵。 又比如，让人意想不到的是看起来儒雅的袁先登最喜欢的运动居然是踢足球，生活中的他更是直爽而随和，他甚至拿自己的名字开起玩笑来，“先登先登，有人笑言我该事事领先，而实际上很多时候事情已经发生，而我需要长时间去思考才能顿悟，或许是笨鸟先飞吧。”袁先登还笑言，虽然自己是工科出身，骨子里却有几分感性，通常他都是以感性去发现问题，然后用理性思维去解决问题。或许，正是他如此坦诚谦虚，才让赢来众多朋友；也正是他如此勤学敏思，才在HR之路上越走越顺畅！ 作者：徐淑妮
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