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施炜
今年以来，我国企业尤其是竞争领域的企业所处的外部环境日益恶化。已习惯于在暖春中生存的国内企业，面对一波接一波的寒潮，不适应几乎是不可避免的。身体强壮的，可能顶多感冒发烧，很快就会康复，有的甚至变得更加健康；身体虚弱的，若不强身健体早作治疗，则很可能不可救药。 大多数国内企业目前面临着求存和转型的双重任务——后一个任务早已存在，但许多企业一直未能完成。 “求存”的关键在于提高运营效率。绝大多数属于“中国制造”范畴的国内企业，短期内无法实现“进化”——从劳动密集型的低附加值领域转向资金、技术密集型的高附加值领域，从“微笑曲线”的最低端转向位置较高的两边。因此，成本优势必须长期存在。问题在于：劳动力、土地等生产要素以及部分原材料价格刚性且呈上升趋势之后，以往行之有效的凭借低价格要素及原材料获得低成本优势的方式已经难以为继。这样，保持成本优势的唯一途径在于提高生产要素及原材料的使用效率。具体来说，企业要将成本降低的重点放在不变成本、品质成本以及运营体系的波动成本、摩擦成本上。总的来说，很多企业要补上国外早已成熟的、源于科学管理的“工业工程”（IE）这一课，同时需学习和借鉴“丰田生产方式”。 通过运营效率提高保持成本优势，以强劲、有效的管理为基础和依托，竞争对手较难在短期内模仿。近年来，我国一些企业受美国管理思想影响较大，注重通过变革、创新把握战略性机遇，而对旨在内部不断提升的丰田经验有所忽视。当整个经济进入下行周期时，以“丰田生产方式”为代表的日本管理思想或许更为适合和重要。 而“转型”的关键在于寻找新的价值来源。顾客价值是企业存在的根本理由；在与顾客的价值关系上超越竞争对手，是竞争优势的内涵所在，我国企业战略“转型”，除了选择新的业务领域外，核心内容是对顾客价值进行新的、差异化的定义，并寻找、开发、积累价值来源，使价值定义得以实现，从而保证和提升盈利能力。价值来源主要有两个：一是技术资源，二是文化资源。前者主要驱动实用性、功能性价值提升，后者则主要驱动情感性、审美性价值的递进。 技术创新不足、技术资源薄弱一直是我国企业的战略性缺憾。上个世纪90年代亚洲金融风暴后，三星等韩国企业通过技术追赶甚至超越，一跃成为世界级企业，改变了电子等行业的竞争格局。在本次金融危机中，若有更多的国内企业改变机会导向型战略思维，切实锤炼技术能力，构建价值创新的技术基础，开掘价值创新的技术源泉，那么就有可能在经历磨砺之后实现竞争优势的质的提升，从而也为我国经济增长方式的转型奠定微观基础。 改革开放以来，消费品市场上不少产品的主流审美风格是西化的。随着我国国力的增强，以及年轻一代对文化传统认同度的提高，我国源远流长、深厚博大的文化资源无疑会对商业性的情感、审美价值起到巨大的滋润和支撑作用。基于此，我国消费品行业的企业完全可以从我国传统的审美资源、情感资源中汲取营养，将其转化为现代表现形式。这是企业创意能力提升的途径之一。目前，国内有些企业正在进行这方面的尝试，但还较为肤浅，缺少深层次的意蕴。 通过提高运营效率以求生存，依赖于管理能力；通过战略转型以谋发展，依赖于技术能力和创意能力。所有这些能力都以知识型、专业型员工为载体。如果解决不了知识型人力资源的开发、管理问题，这两项任务便无法完成。令人遗憾和担忧的是，我国大量企业尤其是民营企业正是在这一战略性问题上碰到了“天花板”。我们希望在这一轮经济下行周期中，国内一些企业在竞争压力下能够实现新老交替，更多的职业管理者走上前台，家族式企业也借此契机实现蜕变；同时，借鉴华为等企业的经验，建立以股权激励和利润分享为主要形式的知识型员工激励机制，调整“资本”与“劳动”的相对份额，形成开放、多元、具有合力的利益结构；以前者为前提和基础，建立起理性化的知识型人力资源管理体系。这样做，对于许多企业而言，不仅意味着管理技术、管理方法的改进和完善，而且意味着治理结构、企业文化等基础性因素的转变和演进。 （作者是华夏基石管理咨询集团合伙人。）
