爱华网张晓洁
每次有考试业务，奥鹏远程教育中心总经理赵敏都会一大早亲自赶到考场，检查每个考生头上的摄像头和远程监控系统，周末也不例外。 “考试中的乱子太多了。”赵敏数着考生作弊被抓不服的例子，“在我们所有考场的每个考生头上都垂直地安装了摄像头,可以实时观察考场情况，这对考生作弊甚至团体舞弊都有威慑力”。提到这套自己力排众议投资几千万元安装的考场监控系统，赵敏信心十足。如今，奥鹏在全国的700多个标准化考场已经成为全国性考试的“香饽饽”，连中国银监会主办的风险管理师认证考试都慕名而来。 对IT投入的敏锐，让赵敏再次扑捉到了市场机会，也让奥鹏希望成为“教育业的沃尔玛”的愿景又清晰了一些。 物理与虚拟并行 奥鹏远程教育中心是中央广播电视大学的下辖机构，负责电大遍布全国的远程教育教学体系的建设、运营和管理；此外，它还向国内高等院校提供全国范围内的远程教育招生、教学、管理学生、组织考试等服务，以及通过奥鹏的IT平台帮助高校传输教学资源、建设远程教育平台。目前，国家教育部批准了67所高等院校可以开办远程教育，其中一半以上的高校把单个项目或整个远程教育业务外包给奥鹏。在国内远程教育领域，奥鹏可谓是第一大教育服务运营商。 奥鹏如今的商业模式是“逼出来”的。2001年，TCL集团出资3000万元，与中央电大共同成立电大在线远程教育技术有限公司，主要业务是给中央电大做技术服务商，搭建中央电大的服务底层，通过提供技术服务收取费用，其服务对象是中央电大的学生。电大3000多所分校所用的技术标准、网络软件、课件资源开发工具、考试平台都是电大在线建立的。 当中央电大的网络服务趋于饱和后，赵敏开始寻找企业增长点并进行战略转型。“必须寻找一种新的商业模式”，而那时，他找遍国内外教育服务机构，没有一个成熟的模式可以复制。2002年10月，国家教育部批准电大在线依托中央电大组建奥鹏远程教育中心，建设我国首个国家级的远程教育公共服务体系。“奥鹏”源自于英文“OPEN”一词，电大在线通过奥鹏这个开放的平台，开始为包括中央电大和其他高等院校在内的各类教育机构进行远程教育提供全面解决方案。奥鹏从为北航、浙大等高校搭建远程教育平台开始，由电大的“贴身保姆”成功转型为教育服务运营商。 当时，奥鹏为自己定位是做链接教育上下游的路由器，“我绝对不会做产品，而要做教育资源的整合者，通过整合全国高等院校的教育资源，为学生提供增值服务，把奥鹏发展成中国教育的沃尔玛”。在赵敏看来，奥鹏的商业模式就是物理和虚拟并行的教育产品超市。在这个“超市”里，奥鹏为教育机构提供从品牌宣传、招生、学生学习过程的监控、教材配送，到考试和毕业设计等网络教学服务中所有流程的服务。
“高校在远程教育上所需的所有服务都能在这里找到，学生也能够在这里选择不同高校的课程，这就是一个‘教育超市’，它比‘高校专卖店’更能提供价值。”赵敏说。一方面，奥鹏总部与它的省级管理中心依托电大的资源在全国30个省市建立了1300多个“学习中心”，这是奥鹏的“实体店”，它与合作院校在这里组成了“超市”，为学生提供专业咨询、入学测试、登记报名、学籍管理、课程辅导和认证考试等一系列服务；另一方面，奥鹏用IT系统和网络构筑了一个“教育虚拟超市”，为学生们提供24小时的在线服务，包括组织学习顾问与专业老师依托互联网协助学生在线学习，未来还会提供选课、注册、缴学费、图书馆、教学研讨、作业、考试与评估、实习等。 赵敏相信奥鹏将互联网与教育结合的模式，在提高教育服务能力和效率的同时，又能创新许多服务增值点。“学生从报读一个学校开始，到3年后毕业、拿到文凭，这期间都要接受我们的服务，这种模式具有很强的黏性与累加效应，可以产生很多增值点。” IT跟进 对于教育服务运营商而言，其运作平台比普通的电子商务平台还复杂，它需要实时的跟踪服务、精细的后台资源组织与运营管理。最初，奥鹏设计自己的IT平台时，IT部门与业务部门就未来可能出现的各种业务需求和应用模式进行了充分的讨论，但是它最初的IT系统仍然跟不上业务发展的速度。 奥鹏最早的呼叫中心投入20万元，坐席不到10个，赵敏发现他们经常无所事事。经过调研，他发现不是没有业务，而是因为整个呼叫中心系统既没有业务流程，也没有服务标准与考核制度，沦为一个摆设。于是，他决定重新设计呼叫中心，设立服务热线，建立了百人坐席的呼叫中心，为学生及学习中心提供7×24小时的专业化、全方位咨询服务。与此同时，奥鹏还在呼叫中心建立了首问负责制，“一站式”解决学生的问题，并引入专家及高校代表坐席，为学生、学习中心提供专业服务；建立投诉反馈机制，全面施行呼叫中心质量保障制度，对所有呼入、呼出电话进行录音。 当奥鹏的学员拨入服务热线后，一线坐席在接到学生问题后，会将问题输入IT平台，并根据关键词自动搜索出标准答案。一旦坐席遇到数据库中没有标准回答的问题，就会将电话自动转给二线坐席或常驻在奥鹏的高校咨询老师，当他们解答学生的问题后，会将电话自动转回一线坐席将标准答案同步录入数据库。如果学生询问的是有关课程的疑难问题，将有三线坐席上的奥鹏专职辅导老师负责解答，或者由他们将疑难问题传递给高校的专职教授进行解答。奥鹏对学生问题解答的速度与准确性都由管理部门进行考核。对于教育服务运营商而言，呼叫中心无疑是与学生互动的非常重要渠道，所以赵敏很重视呼叫中心的建设与管理，在他的规划中，奥鹏的呼叫中未来将会达到两三千坐席的规模，并且能实现异地坐席呼叫。 教材配送混乱也是奥鹏成立初期被投诉最多的问题。当时，奥鹏学员的教材全部由总部向出版社采购，并通过签约物流公司发送到学生所在地。但当奥鹏在全国的学员数量由几万人发展到几十万人时，丢失教材、拖延送达等问题层出不穷，有时教材甚至拖延达1个月之久。这些问题直接催生了奥鹏的ERP系统，奥鹏在内部建立了教材配送部门，用ERP系统与国内数十家教材出版社、奥鹏的上千家学习中心相联接，从确定教材需求到采购、验收、配送、发放等环节都在这套ERP系统中运转，流程与数量一目了然。 IT系统和服务的不断完善，使奥鹏的服务逐渐得到了高校与学员的认可。6年来，奥鹏的学员数量以每年30%~50％的速度增长着，其中一半学员是由老学员口碑相传介绍来的。“北京学习中心的老师会把最新的教务信息、考务信息在网络平台上发布；我在学习中的一些疑惑也可以通过在BBS里发帖，与主管老师联络或讲课老师联络，他们也会在第一时间将准确的解答反馈给我们。”北京航空航天大学法学专业的奥鹏学员赵建硕说。 如今，赵敏将IT列为奥鹏内部的6条管理主线之一，他希望用与业务贴合的IT系统将奥鹏的资源“武装起来”，真正提升企业的资源管理水平与服务能力。奥鹏的新IT构架计划将在两年内完成，这个构架包括统一的集成式增值信息平台、集中的电子商务中心、客户接触中心、战略信息中心。这个平台将能支撑对100万—200万学员的服务。 未来之争 在奥鹏的员工休息室，赵敏把自己的照片做成“气娃娃”挂在里面，用于给员工发泄不快、缓解压力，“顾客的责难、公司服务的高标准和严格的末位淘汰制都给员工很大的压力”，而他自己的压力则源于国内教育服务行业的机会太好、行业发展与变化的速度太快。 据艾瑞咨询的调查，中国网络教育市场正处在高速增长期，预计2008年以后，年平均增长将在23%以上，到2011年，国内网络教育市场整体规模将达到405亿元人民币。而根据奥鹏的财务数据估计，未来3年内其营收会继续保持目前50%左右的增长。 在速度的背面，奥鹏也感受到了竞争的压力——国外知名网络教育学院觊觎着中国市场，尽管目前因为政策、语言等因素的限制，他们进入中国市场的条件还不成熟，不过赵敏多次考察过国外网络大学，眼见奥鹏在服务能力、运作效率和品牌上，与他们都有距离。“我们必须在服务能力和融资平台上获得迅速提升。”现在，赵敏可以从公司入口处的大屏幕上随时看到奥鹏的学员、辅导老师等登录系统的情况，系统还可以实时监控并考核学员与员工的在线时间。一旦奥鹏的学员通过服务热线或网络提出的问题在4小时之内没有得到一线员工的回复，就会自动传递给上级主管，如果仍然没有解决就会自动发到总经理的电子邮箱，这让员工对来自学员的“要求”不敢懈怠。 “我们想让每个服务人员的行为都一样，并且始终保持相对稳定的服务水平，这就意味着要在IT系统的帮助下实现标准化，让IT渗透到整个服务流程中。”奥鹏对未来之争的压力直接传导到了IT中心总监张鹏身上，“现在，我们的IT不能再像原来那样仅仅满足业务部门提出的要求，而是要通过数据挖掘引导企业业务。” 接下来，奥鹏的IT还要加强品牌影响度与成本控制，并为满足未来宽带模式下的服务布局。这都是赵敏心里的大事，也是奥鹏不断提高IT的动力。
