爱华网如果某个或者多个因素不利于品牌发展，那么就应该考虑是进一步榨取品牌的价值，还是放弃这一市场
文/戴维·阿克
任何品牌的前景都取决于该品牌的强度、品牌资产、竞争的激烈程度以及企业所承担的义务、市场对产品种类的需求状况。如果某个或者多个因素不利于品牌发展，那么就应该考虑是进一步榨取品牌的价值（从品牌中“挤奶”），还是放弃这一市场。 挤奶战略与放弃战略 挤奶战略（milk strategy，又称为“收获战略”）包括避免向该品牌继续投资，而是从该品牌中获得额外的现金流。一般而言，采用挤奶战略要接受其销售量和利润下降的事实，承受品牌最终消亡的风险。采用挤奶战略利用品牌资产的基本假设是：（1）品牌裹足不前、竞争激烈，或者市场需求下滑使得现有业务领域不再具有吸引力；（2）企业有更好的利用资金的途径；（3）所涉及的品牌不是企业的关键品牌，对企业的财务状况、协同效应不具有重要影响；（4）由于销售量下降，因此挤奶战略（不仅想这么做）是可行的。 挤奶战略具体可以细分为几种战略。“保持”或“维持”战略要求投入足够的资金保持或维持品牌的市场地位，但避免为促进品牌发展所进行的投资。“快速挤奶”战略要求大幅度减少运营支出，或者提价，以使短期现金流量最大化，并降低对该业务领域投入额外资金的可能性。采用快速挤奶战略要求企业承担销售量大幅下滑、品牌快速退出市场的风险，挤奶战略的共同点是限制向该品牌投入资源。 挤奶战略的典型案例是联合利华公司的力士美容皂。“90％的好莱坞影星使用力士美容皂”这一辉煌已经成为了过去，现在其市场份额不足3％，已经15年没有做广告了。它仅仅是搭乘联合利华公司产品的便车就产生了2500万美元的销售额，其毛利率为50％， 企业往往基于以下的几种环境特征采用挤奶战略而非放弃战略。 1.行业下降的速度不是非常快。行业中尚存一部分需求，使得销售量不至于骤然下降。 2.价格结构比较稳定，使得有效率的企业能够获得利润。 3.或许是在一个有限的市场中，品牌具有足够的品牌忠诚度，使得企业在挤奶模式下可以获得销售额、产生利润。采用挤奶模式丧失相对市场地位的风险很小。 4.品牌能够产生规模经济性或通过支持其他品牌的方式为企业创造价值。 5.可以成功的管理挤奶战略。 实施挤奶战略很难。其中最严重的问题是怀疑所使用的挤奶战略本身能产生动力，从而扰乱整体战略。实际上，有时候挤奶战略与放弃战略之间的差别很小。采用挤奶战略可能会使消费者对企业的产品丧失信心、员工士气低迷、竞争对手可能会发起更猛烈的竞争。所有这些可能性都会使品牌的下降速度比预想的更快。为弱化这些影响，最好是在不知不觉中实施挤奶战略。 另一个更严重的问题是在挤奶环境下难以安置和激励管理者。大多数管理者不仅难以把握挤奶战略地定位、没有从事过类似工作，而且也缺乏成功的管理挤奶战略的技巧。企业和所涉及到的管理者很难合理的调整绩效标准和报酬。聘用挤奶战略专家这一合理的方法通常行不通，因为此类管理者凤毛麟角。 然而，最严重的问题是实施挤奶战略的前提可能是错误的。有关市场前景、竞争对手的变化、成本上升或其他相关因素的信息有可能是错误的。另一种可能是环境可能会发生变化。例如，诸如燕麦片等产品的市场销售量可能会因为其成本低、与自然和健康高度相关而复苏。 在挤奶战略中，公司对变化不敏感或者不愿意进行适度的投资，这都可能因此而丧失机会。例如，两家大罐头生产商——American和Continental没有抓住行业转向生产上下两件的罐头这一机遇，而采用了挤奶战略，最终丧失了市场份额。 剥离或清算 当品牌前景很糟糕、挤奶战略不可行时，应该考虑剥离或清算战略。在下列情境中应该采用放弃战略而非挤奶战略。 1.下降的速度很快，而且还在加速，对该业务已无需求。 2.由于已经决定放弃的竞争对手的退出壁垒很高、缺乏品牌忠诚度以及产品无差异，使得价格压力非常大。对任何一方而言，挤奶战略都无利可图。 3.品牌的位置不牢固，已有一个或多个品牌占有支配地位、具有不可逆转的竞争优势的竞争对手。该业务现在赔钱，未来前景黯淡。 4.公司的使命发生变化，该业务的角色多余甚至有害。 5.企业可以克服专有资产或与供应商的长期合同等退出壁垒。 管理者的自尊心通常阻碍企业采用放弃战略。专业管理者往往将自己视为问题的解决者，他们不愿意接受不值得扭转局面这一局面。此外，该品牌在企业这一大家庭中已经存在数年，甚至于该品牌是赖以创建企业其他资产的最初品牌，对于该产品从情感上难以割舍。 一个严重的问题是在该业务领域尚有潜在利润时，扼杀该项业务。例如，IBM认为386系列计算机将取代286系列计算机，因此它迅速从产品线中清理了该项业务。实际上，许多公司以286计算机为基础侵蚀IBM的市场地位。后来IBM又恢复了286生产线，但已经造成损害。 选择合适的落幕方法 在选择挤奶战略或者放弃战略时要分析品牌盈利性的3个决定因素：品牌强度、市场前景以及竞争的激烈程度。 市场前景。主要应考虑下降的速度、模式以及预测性问题。应该区分急剧下降和缓慢、平稳下降的情景。一个决定性因素为是否尚存一部分需求，是否存在能支撑核心需求水平的细分市场。整个雪茄烟行业经历了缓慢、平稳的下降过程，之所以如此在一定程度上是因为溢价细分市场很稳定而且忠诚度高。与此相反，长期以来真空管业就有替代需求，即使真空管已经从大多数行业消失、只剩下少数行业人民仍希望能替代它。在皮革业，皮铺圈仍旧是有益于健康的——赝品屡禁不绝。 竞争的激烈程度。第二个要考虑的因素是竞争的激烈程度。是否有一个或多个占据很大市场份额、具有一系列能够形成无坚不摧的持续竞争优势的特有资产和技能、占据优势的企业呢？是否有较多竞争对手不愿意采用放弃战略或适当收缩？如果对上述任一问题的回答是肯定的话，那么其他企业利润前景黯淡。 另外是从消费者角度看待企业的前景。在日趋下降的行业获取利润的关键是价格的稳定性。消费者是否对价格相对敏感——如溢价雪茄烟的买者或真空管替代品的买者？产品差异程度和品牌忠诚度是否较高？或者产品是否已经成为日用品？从一个品牌转向另一个品牌是否有转换成本？ 品牌的强度以及企业的能力。在日趋下降的环境下品牌强度的来源不同于其他环境。在日趋下降的行业有用的是：
1.与能够为企业带来利润的消费者——尤其是那部分尚有需求的消费者之间建立的强有力的关系。 2.强有力的联想（在此竞争阶段对手难以明显改变其形象）。 3.利用未充分使用的资产获利的能力。 4.业务收缩时降低成本的能力。 5.具有规模经济性时获得较大市场份额的能力。
