爱华网日前，万科(000002)公布了第三季度报告。报告期内，公司实现归属于母公司所有者的净利润仅为2.15亿元，同比下降13.42%。尽管万科三季度的业绩下降有计提5.35亿元存货跌价准备的因素在内，但已经没有人再提公司隐藏利润的问题。不过，如果认真分析万科的计提项目，更深层次的问题就会浮现出来，那就是公司的战略制定和执行问题。
作者:孙旭东／文
日前，万科(000002)公布了第三季度报告。报告期内，公司实现归属于母公司所有者的净利润仅为2.15亿元，同比下降13.42%。尽管万科三季度的业绩下降有计提5.35亿元存货跌价准备的因素在内，但已经没有人再提公司隐藏利润的问题。不过，如果认真分析万科的计提项目，更深层次的问题就会浮现出来，那就是公司的战略制定和执行问题。 业绩下降已不是主要问题
三季度，万科实现的销售面积和销售金额同比分别下降29.4%和31.9%，拖累前三季度这两项指标也同比下降8.9%和3.2%。现实如此严峻以至于此前某些投资者所做的“如果中国的基本面不再大幅恶化，万科2008年和2009年保持30%的复合增长是没有太大问题”的预期显得尤为奢侈。 此前的文章中，我们提出应格外关注房地产企业资产负债表。从三季报数据来看，万科和保利地产(600048)在资产负债表上的特征仍在延续：万科依然在净负债率和资产负债率上占优，在流动比率方面则继续处于劣势，而且两家公司的差距有扩大的趋势。 这或许是企业经营惯性一个有趣的表现。不过，联想到万科计提的存货跌价准备，我们感到担心：至少某些计提项目是公司控制不住高价拿地惯性的产物。 存货跌价准备突如其来 尽管投资者对房地产企业的盈利下滑已有心理预期，但万科计提存货跌价准备恐怕还是出乎大多数人的意料。 首先，从已披露三季报的房地产开发业上市公司的财务数据来看，几乎没有公司对存货计提巨额减值准备。前三季度，万科资产减值损失最大，为5.65亿元；绵世股份(000609)其次，为1.69亿元；万通地产(600246)再次，为1688万元。其余公司的资产减值损失均在1000万元以下。绵世股份的资产减值损失主要是因为对应收账款计提坏账准备，而万通地产则主要是因为对商誉计提减值准备。 其次，万科很早就提出了谨慎拿地的言论。2007年半年报曾有这样的陈述，“目前万科拥有的规划中项目资源，可以基本满足未来两年新开工的需要，与理想中的最佳规模相比略微偏低，但考虑到目前地价水平中含有较多的预期因素，公司认为当前的项目资源保有量是更恰当的。公司具有在短期内进一步扩充项目资源的能力，但管理层认为，公司可以选择更合理的时机、以更有利的方式来体现这一能力。”同样的论述在2007年三季报中又出现了一次。 由此可见，万科对这一问题的重视程度和态度之坚决。众所周知，王石是最早提出“拐点论”的房地产企业高管。因此，人们有理由相信万科不会因为高价拿地遭受太多的损失。 万科计提减值准备的5个开发项目多处于开发阶段，从计提的减值准备占预计总投资的比例来看，公司预计这些项目未来亏损的幅度有限。那么，是否有可能万科是挑选了几个项目随便计提些准备以达到少报利润的目的?我们并未怀疑万科此次计提是在调节利润。 以北京金色城品项目为例，据媒体报道，这个项目万科是在2007年10月拿到的土地——朝阳区西大望路27号住宅及配套服务设施用地。该地块建筑面积14.9万平米。通过招标，北京万科企业有限公司从8家投标房企中胜出，以17亿元拿到该地块，成交价格为招标底价的2.2倍。按此计算，楼面地价相当于11409元/平米；以预计总投资29.12亿元和2007年报中披露的建筑面积14.11万平米来计算，该项目未来每平米的成本高达20636元。 另据搜房网资料，该楼盘户型以90平米两居至160平米三居为主，也就是说，即使万科以成本价销售，购买一套房至少也需要186万元。此外，这一项目要到2009年5月才开盘，以目前人们对经济形势和个人收入日益悲观的态度，其销售形势确实不容乐观。 到底谁在左右万科的战略? 计提理由越充分，当初拿地的行为就越显得失当。万科2007年半年报是在8月底公布的，相信其中关于拿地的态度应该是公司此前经过一段时间讨论所形成的共识，而西大望路27号地是在9月底发出的招标公告，且在招标中，万科的报价最高。 天津假日润园项目比金色城品项目更难以接受。根据万科公告，这一项目是在2008年5月份拿的地，但4月份就已经开工。对此，我们询问了公司相关人员，得到的答复是这是一个收购项目，早在2007年就开始运作了。虽然如此，这一项目本应比其他项目更有条件避免损失的(尽管损失相对于万科的规模来说并不算大)。 由此产生的问题是：为什么万科公司总部的战略意图没有得到下属子公司及时和坚决的贯彻?当然，这不是一个新问题。美国学者约瑟夫·鲍尔和克拉克·吉尔伯特在《到底谁在左右公司战略》一文中提出，“与公司总部高层相比，下属各级管理者对企业战略的影响更大。” 尽管现实往往如此，但两位学者对此其实是持否定的态度，“如果你是领导者，就不能把关乎公司发展方向的责任下放给别人。在英特尔和欧宝，事业部经理采取了正确的行动。但通常情况并不是这样的。”因此，他们给出的建议是：“针对资源配置做出协调一致的指示，并以此使自下而上的流程与自上而下的目标保持统一。这就是大型企业推行战略的方法。” 万科曾经否认自身已经是一家大公司，但从此次事件已经让人隐约感到公司存在一些“大企业病”。万科试图通过引入有国际视野、管理过更复杂企业的精英加入来解决这个问题，但最高管理层的决心也是必不可少的。中国企业家大多对通用电气前CEO杰克·韦尔奇赞赏有加，然而韦尔奇在任职之初处理公司核能部门的坚决和果断又有几人能做得到? 战略问题或许不如短期盈利问题那么迫切，却是价值投资者所关注的重点。一年来，A股市场跌幅巨大，很多投资者信心丧失殆尽。在这个时候，股神巴菲特强调股市的复苏早于经济达到谷底，这多少给大家一些希望。有投资者提出这样的问题，“你能否在中国找到穿越重重迷雾，仍能在下个经济周期胜出的好公司？”我们应该相信万科是这样的公司吗？
