爱华网文/张华强
企业在两权分立中运作，离不开所有者与经营者的“联姻”，这就涉及到所有者对职业经理人的认识，职业经理人是否忠贞不二也时时面临着考验。那么职业经理人到底是“鸳鸯”还是“犀鸟”呢，对这个问题的回答关系到职业经理人的“成功相”。 职业化的“鸳鸯” 按照传统观念，所有者需要经理人忠贞不二，而职业经理人市场化的现实,决定了经理人的命运就是“走婚”。职业经理人遭遇到这种尴尬境地，毕竟可以做称职的“鸳鸯”；而在所有者那里，如果按照“犀鸟”的标准要求职业经理人，那就是在乱点“鸳鸯”谱了，所以,有必要弄清“鸳鸯”与“犀鸟”的特点。 在国人的眼中，鸳鸯是一种爱情鸟。它们成双成对，形影不离。这本来没有错，问题在于，当人们赋予了鸳鸯感情忠贞的道德内涵后，就与实际有些不符。有位鸟类学家专门对鸳鸯作了一次“情感试验”，发现鸳鸯很容易“变节”。鸟类学家从公园里与野生的群落中各抽取了一对鸳鸯，将它们拆散后分别置于大小不等的鸳鸯群里。观察结果发现，四只鸳鸯并没有什么明显不适，没有什么“失恋”后的孤独感。过了不久，它们就分别和其他鸳鸯打成了一片。当鸟类学家对它们重新拉郎配时，它们并不拒绝另寻新欢，当天就可以相互耳鬓厮磨。在人类看来，这种变节速度之快不近情理。 按照人们的伦理观念，夫妻是不能背叛的。符合这种道德诉求的鸟倒是有一种，那是犀鸟。犀鸟之犀，颇有“心有灵犀”之意，它们对“爱情”可以算得上是生死不逾。犀鸟分布在非洲及亚洲南部，喜欢栖息在密林深处的参天大树上。每年春季以后，犀鸟们选择高大树干上的洞穴做爱巢，开始了成双成对的生活。 雌鸟产卵后双方便开始分工合作，雄鸟从外衔回泥土，雌鸟就从胃里吐出大量的黏液，把树洞堵上，仅留下一个能使雌鸟伸出嘴尖的小洞。雌犀鸟在孵化期间的饮食完全由雄犀鸟来照顾。雄鸟白天四处奔忙寻找食物，为妻、子提供足够的营养，夜晚还要栖息在洞外树上站岗放哨，警惕妻儿受到侵害。待幼鸟羽毛丰满，雌雄鸟才破洞团聚，共同带领小鸟练飞觅食。一对犀鸟中如有一只死去，另一只绝不会苟且偷生或另寻新欢，而是在忧伤中绝食而亡。 鸳鸯与犀鸟对待“婚姻”的态度都是自然形成的，很难说谁比谁更高尚，适者生存。相比较而言，经理人职业化的特点与鸳鸯的习性更接近，是社会分工决定了他们的价值观念。 与企业自己培养的管理者不同，经理人是职业化的“鸳鸯”，首先，他们具有较高的职业素质，有时候对自己有较好的“包装”，容易得到投资者的好感，而且能够洞察企业的症结，能够与老板“心有灵犀一点通”，完成“闪婚”。其次，职业经理人的职业道德要求他们在任期内全心身地履行“犀鸟”的职责。但是，快速融入企业并非是他们的必然选择,“蜜月”过后，经理人并不在意和所有者像鸳鸯那样形影不离，反有些像雄犀鸟那样独来独往。再次，职业经理人具有一定的“走婚”自由度。当职业经理人成为稀缺资源的时候，有可能被人“挖墙脚”。 上述“情感试验”表明，野生的鸳鸯“变节”的速率更惊人，颇符合职业经理人跳槽的态度。经理人具有自己的职业空间，也许有助于解决企业高管能进不能出的问题，对所有者来说未必是坏事，因为终身制并不一定是双方最好的选择。 错位的期待 所有者与经营者联姻，实质上是在要求经理人能够像“犀鸟”那样对待自己的企业；如果按照传统文化的惯性，选择自己印象中像鸳鸯那样的经理人，往往会大失所望，甚至会产生“联姻恐惧症”。这与其说是职业经理人没有成功相，不如说是出于所有者错位的期待。 理想化的假设使得“佳偶”难觅。所有者要求经理人做终身“犀鸟”情有可原，但是要求经理人德才兼备，而且能够点石成金，这就过于理想化。 现实生活中，像唐骏那样能够为企业带来十多亿美元直接收益的毕竟是少数，一般的企业也付不起天价高薪，那些即使是“天将降大任于斯人”的经理人也经不起这种挑剔。而个别害群之马经不起利益的诱惑，又使得职业经理人集体蒙羞，难怪像裘丽蓉（四川敦煌集团董事长）这样历经17年风雨，身兼公司董事长、总经理，外加16家公司的总经理，依然上演着亿万富豪的管理“独角戏”。她并非不肯放手用人，而是源于对职业经理人的“变节”的担心。 实用主义加大了“联姻”后的离心力。资本所有者往往摆脱不了雇佣观念，将鸳鸯的结合变成买卖婚姻。花钱雇人的心态使他们恨不能杀鸡取卵，将经理人所拥有的技术或者社会资源全部为己所用，同时将风险不对称地集中于经理人一方，无论成败，公司可以在任何时候让职业经理人离开。 放任投机造成“劣币驱逐良币”的管理环境。一个时期以来，只要结果不管过程成了老板用人的一个原则，这实际上是在放任投机。只要结果不管过程，对经理人表面上的信任带来的是无尽的压力，在资源有限的情况下，经理人只能去钻政策的空子，所有者乐观其成。显然，这不仅是在挑战市场规范，而且向经理人提出了比“犀鸟”更高的标准。这既为经理人对外进行不正当竞争提供了便利，又给他们对内进行不正当管理留下了足够的空间，导致各种败德行为的产生。撼动中国职业经理人的道德问题并非是他们先天不足，而是一定环境下形成的惯性反映，所有者虽然深受其害，自己也是始作俑者。 海选的淘汰机制 其实，职业经理人无论是“鸳鸯”还是“犀鸟”，作为配偶中的一方，只能在其中扮演或雄或雌的角色，在合作中才能共生。所有者只能根据经理人作为职业化“鸳鸯”的特点，努力促使他们成为专职的“犀鸟”，纠正自己错位的期待，形成一种海选的淘汰机制是必要的。 物色合适的经理人要有“海选”的实力，更要有包容之心。经理人作为职业化的“鸳鸯”往往“待价而沽”，这虽然不够仗义，但是利用这个特点进行海选，可以在更大的范围内找到自己的“意中人”。摩托诺拉公司在业绩下滑，面临手机业务分拆的困境时，就在全球范围内海选CEO，这虽然不能保证它一定能够迅速走出困境，但是至少能够避免“一将无能累死千军”的新问题产生。 海选的过程其实是个不断淘汰的过程，可以让参选人的优势“自然”的显示出来，这要比先入为主效果要好得多。当然，这需要企业有足够的实力，所从事的事业有足够的吸引力，更需要所有者具有包容之心，能够不拘一格接纳人才，既不能“一遭被蛇咬十年怕井绳”，也不能借此炒作，不想也不敢真正“以身相托”。 使用职业经理人要有相应的制度准备，减少其“变节”空间。使用职业经理人并不是高薪诚聘就能解决所有问题的，它需要在企业内部做好制度上的准备。在没有制度保障的情况下，使用职业经理人就会面临一些难以预见的风险。 企业诚聘职业经理人一般不会放在那里做花瓶，但是容易走到另一个极端：以为自己可以坐享其成，放手让经理人去干，董事会也忘记了自己的责任，结果可能导致所有者被架空。治理制度跟不上，监事会形同虚设，等到经理人“变节”之后再来指责人家缺乏职业道德，那等于是在给人家设置一个道德陷阱。道德约束固然可以弥补非正式制度的不足，但是并不能代替正式制度的作用，权责利的正确界定是十分重要的。 寻求保值增值的双赢机制，促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变。企业肯花大价钱聘用职业经理人，当然是为了创造效益。但是效益有短期与长期的区别，短期效益不佳当然可以作为淘汰经理人的理由，但是对经理人实施激励与长期效益挂钩才更为恰当。 企业在追求短期与长期效益时不能只考虑单方面保值增值的均衡，也要兼顾经理人的“身价”提升。理想的做法是促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变，使他们能够随着企业的成长而成长，从一而终，不必再试图“走婚”。国际上许多著名的CEO，有不少都是从“职业化”中走出来后，最终献身一个企业，直至光荣退休，享有终生荣誉。 理想的结果是：从企业方面来说，能够将职业经理人的成功经验进行文化传承，不至于当“大厨师”一走就把什么都带走了：从经理人方面来说，能够得到与业绩相当的“嫁妆”，在“转会”中实现自己职业生涯的蹦极跳。
