爱华网文/吕国玺
企业文化建设在当下演变为两个极端，一个是一些小型企业或是刚成立不久的企业，因其企业主眼光及思维所限，认为企业文化是那些大企业需要考虑的事，我们主要是生存，企业文化建设那是将来才要担心的问题；另一方面，那些抱着所谓的先进国内外管理理念、管理工具不放的企业，昨天细节成就成败，今天狠抓执行力，刚引进六西格码，又准备上ERP。整日疲命于各种看似高瞻远瞩，实则空洞虚无的管理创新和文化建设中。这不禁让人感慨：企业文化，想说爱你不容易。 文化还是笑话 好的企业文化能促进企业更健康、持续地发展，但在没有很好的理解和剖析那些先进的管理理念和文化精髓的前提下，盲目地追求不适合自己企业的管理体系和企业文化，非但不能帮助企业提升，很可能将原有的优良传统破坏，损坏企业的利益，最后成为笑话。
一些企业在选择或表诉自己的企业文化理念时，极尽中华词汇之大成，如：“海纳百川、有容乃大”、“厚德载物”等。听起来让人振奋，感叹中国如此丰富的词汇，但除此之外，并无任何意义，员工不知道经营目标在哪里，公司提倡什么样的工作作风，甚至于最基本的行为导向都不清楚，企业文化只可能“看上去很美”。 另一些“务实”的企业，则将更多精力放在全盘学习国内外知名企业的管理模式和管理工具的热潮中，对其顶礼膜拜，爱不释手，真是相见恨晚。于是乎高层发动，上下一心，全员参与，管理咨询公司协助，全厂轰轰烈烈开展“整风运动”。几个月过去了，钱花了，力用了，激情退了，精力没了，效率反而低了。于是，大家又回到原点，一切都不变，唯一变的是，经过一番折腾，大家坚信了现在的才是最好的。外来的和尚也不见得好念经，企业文化建设成了一个笑话。 人就是文化 香港导演徐克执导的电影版《笑傲江湖》中，任我行有句经典台词：“有人就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖”。企业文化也是如此：“有人才有企业，有企业就有文化，人就是文化”。 说到底，企业文化就是做人的文章。这不是一句调侃的话，无论是大型企业还是中小企业，企业文化不是你要不要的问题，而是早已植入到企业的个体中。不同的人，就有不同的文化；不同的企业领导，会有不同的理念和经营哲学，他们所领导的企业就会创建出不同的企业文化。 在企业成立初期，更多的是依靠企业主的胆识、魄力和敏锐的市场意识来为企业起步和领路。因此，企业主的气质一定程度上奠定了企业文化的基调，企业内部的管理运营、员工的工作方式无不渗透着企业主的风格。这个时候的企业文化是基于个人的、家族的和感性的行为习惯。因此，企业文化是在企业初期就已经初具雏形，并随着规模的不断扩大而日趋固化。企业文化不存在有没有和要不要的问题，只有优与劣的差别。 企业文化也需要“管理” 企业文化建设是个长期的过程，无论否认其存在的必要性，还是盲目追求不适合自己企业发展的文化建设，都是适得其反的。企业文化建设不仅仅是外在的口号、标语或是一些管理工具和模式。而一味追求只言片语的“片面真理”，而不结合公司的实际情况，最终给公司带来的只能是灾难。 企业文化这个看似虚无飘渺的东西，怎么才能更好建设呢？ 企业文化是企业管理必备的一部分，更需要企业领导和员工精心的呵护。首先，企业必须给自己有个准确的定位：本企业处于什么阶段？企业存在的主要问题有哪些？自己在同行中的优势和劣势？在未来的一段时间里，怎么样才能保持自己的优势，以维持自己的生存或发展？企业的愿景和目标是什么？ 通常这些需要是由高层讨论研究，公司高层的思想代表着公司的主流文化，是整个公司文化的基垫，思考完这些问题后,企业必须据此提炼出一个或几个(5个以内)战略思想或者说企业价值观,如企业处于创业初期，成本控制、品牌意识等都可做为指导方针；然后依次召集中层及基层管理人员进行会议宣贯。 企业的中层及基层管理人员是企业文化管理的重点，只有让他们更深刻地理解和领悟企业的思想，才能让其在日常管理中将部门内部文化和企业文化保持一致。紧接着制定或修改相关的制度和流程以作为变革的基础，让所有员工知道公司提倡什么，需要什么行为和方法。 比如IT业公司强调自由、灵活和创新，这样就需要对一些硬性的管理规定如考勤规定进行弱化，简化层级观念，鼓励新人员和新的想法、创意等等。条件允许可适当的引进适合企业当前发展的管理工具和模式以固化和优化整个系统，如ERP系统、BSC管理工具等，必要时可在一些醒目位置增加些标语、标志等来潜移默化的形成一个外在环境，但标语要尽可能地简明扼要，并具有一定的指导性。 如果一家企业在做企业文化宣传时，简单地认为企业文化就是贴标语、喊口号，整个公司的厂区挂满了广告公司制作精美的标语牌，浩浩荡荡，十分壮观。而员工没有能从中得到明确的观念的引导和行为的指导，公司仍然没有任何变化。 在企业文化管理中很重要的一点是知道文化是有特殊性的，因为人是有一定的民族性、地域性和复杂性的，他们所形成的企业文化具有不可复制性。同行业的标杆企业可以成为学习对象，但其内在价值体系即文化精髓并不完全具有可模拟性，你可以学习它们的管理方法，管理模式甚至聘请其高层管理人员为本企业服务，但绝不可能在复制出一个同样的企业，就像中国只可能有一个TCL、一个海尔或是一个华为公司。 每年到海尔公司去学习参观的企业岂止千家，但海尔的经验仍然独一无二；当李东生讲述“鹰的重生”时，TCL的企业文化开始经历新的一轮创新和蜕变；华为公司的“狼文化”，强调的危机意识未必能够唤醒其他企业的“狼性”……品牌企业的成功是有许多主客观因素的，如TCL的成功是有着一定背景的：企业创始人李东生卓越的领导力和强烈的民族责任感，广东人具有的市场竞争意识和业绩导向文化是个支撑，所处的电子行业市场的高速变化和增长，也给TCL的成功提供了一个机会。 因此，在管理本企业文化的时候一定要有效地发掘本企业的独特气质，充分利用各个资源，形成核心的价值观，企业高层必须以榜样的力量来带动整个管理层保持一致的步伐，注重培养独特的管理方式和思维方式。经常性地纠正员工的工作行为与方式。 许多人都非常熟悉海尔“砸冰箱”事件，试想，当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是不合格产品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。 领导的榜样力量在每个时期都有巨大的说服力和号召力，企业文化不是企业主个人的文化，它应该也必须成为全体员工的共同认知，因此，在管理企业文化的过程中，系统地构建和严格的监控管理必须“两手抓，两手都要硬。”只有这样企业文化才能真正成为企业的一个无形资产，最终决定企业成败的关键之匙。 吕国玺：福建德荣纺织科技有限公司人事部 人事主管
