爱华网文/ 石才员 上周，送走了公司的人力行政总监。酒桌上，他对我说，下一个，你走。我笑了笑，不置可否：无所谓，反正迟早要走，干了！52度的小糊涂仙喝下去有点苦涩，有些灼热，但终归饮下这杯离别酒。 年初的时候，我和总监相约在广州，那个时候我还在一家美资公司担任营销系统的高级人力资源主管。公司很规范，福利齐全，上班也轻松，连卡都不要打。唯一遗憾的是，当送走我的前任上司营运发展部长后，总经理一边让我负责市场营运部的工作，一方面从卡夫挖了一个资深的外企营运部长。 新来的女人正处在更年期，脾气大，官威也大。我一直曲意奉承，但也不得不面对办公室新来的一个HR主管，他分掉了我一部分工作。正当我心情不佳的时候，总监让我去天河大厦见他，他告诉我：他将去闽南一家民营企业任职，去了那边要做出一些成绩，会启动很多人力资源项目，有没有兴趣加盟，但去了以后会面对人力资源什么都没有的局面。 见我答应了以后，又问了一个问题：他才刚去那个公司几个月，要做人力资源项目，是选择组织流程还是绩效薪酬。因为对要去的公司现状不了解，我只能以过往的经验做了一个总结：最好选择绩效薪酬项目，理由如下： 1、企业的经营管理就是价值创造、价值评价、价值分配，我们要抓的是关键环节，所以可以做绩效薪酬项目； 2、刚到一个公司什么情况都不熟悉，推行组织流程项目就像走在茫茫的荒漠之中，肯定会迷失方向。后来推行绩效薪酬项目的时候，我们没有走进荒漠，但肯定走进了原始森林。总监说他也选择绩效薪酬项目，但理由要等我去公司报道后再跟我沟通。 于是，我们从广州到泉州，终于走进了这个荒蛮而又野蛮的原始森林。闽南，多的是服装企业；泉州这个城市规划得乱七八糟，满街的垃圾反映了政府的不作为和民众的素质不高。 因为面试的时候没有见到这家企业的老板，于是，报到后的第一件事情，就是面见老板。但是，老板给我的第一印象感觉不好：老板瘦弱、精干，但是穿着随便，而且办公室里烟味很重，相比之下，我于是显得西装革履、仪表堂堂。老板对我的到来，没有表示欢迎，只是用那非常不熟练的普通话问了我几个问题，问的时候语气很不连贯，后来才知道是秘书写好的。
第一个问题：公司现在管理基础很差，我很想提升公司的管理水平，你站在人力资源这个角度，觉得有哪些办法？ 我说：老板，你不用担心，我做过很多行业。你碰到的这些问题，是现下绝大部分发展起来的中国企业最常见遇到的问题，很多民营企业通过家族成员齐心协力走过创业期，但到发展期，难逃股权不清晰、干部能力急需提升、制度需要花大力气去建设和执行等问题。 人力资源管理则恰好能在很多地方强化公司的管理水平，包括对公司的战略厘清、解读，组织架构与部门职责设计、流程重组、岗位分析、绩效考管理、对内培训发展各类人才、对外招聘一些优秀的人才等等，都可以不同程度影响公司的管理。 事实上，很多公司的HR在面试候选人的时候，都会问这个问题：你最擅长的是人力资源管理哪个模块？ 后来也才知道老板小学没读完，肯定不知道人力资源会分为好几个模块，跟这样的老板谈人力资源管理真是一件荒缪的事情！不过，总监安排了老板跟我的第一次见面，老板还是叫秘书准备了一些问题考我，第一个问题其实也是想了解我在人力资源管理当中能干什么。 第二个问题：你说你做过很多行业，你能告诉我你做过的这些行业里面，搞人力资源管理有什么区别。 普通话仍然是断断续续，不过语气比先前要自信多了，这个问题应该是老板的临场发挥，后来跟总监沟通，被我不幸猜中。我简单思考了一下，说出我曾经从事过的几个行业的人力资源管理的异同： 高科技行业（比如说IT、通讯、电信、网络）由于属于技术密集、人才争夺白热化，行业范围窄、产品周期短，竞争激烈。所以表现在人力资源管理上是各类资源（包括人财物）倾向研发技术人才，薪酬方面需要在同行业中具有可比性，考核的指标要求具有弹性，制度管理不要过于严格，创造一种宽松、享受的文化氛围。 地产行业属于政策导向、资金密集、资源高度整合（设计资源可以购买，土地可以贷款，建房只需要融资而不需要自己出资，管理比较粗犷。绩效管理关注于成本+进度，要求简单实用，结果导向，以项目管理的方式关注工期质量成本，薪酬激励性差，项目搞完就跑路，所以中国绝大部分地产公司基本上没有规范的人力资源管理。 制造行业属于劳动密集、生产导向，员工稳定，成本控制严格，并且利润空间小，资金周转要求快。所以需要稳定的绩效管理制度和稳定的薪酬管理制度，另外因为要求严格控制成本，所以KPI要求精细，员工激励方面要求长期激励，用年资来稳定员工。 一口气说了几个行业的特征和人力资源管理的特点，老板听完后有些满意地点了点头。 第三个问题：你们熊总当初进公司的时候和我商量好了，要与咨询顾问公司合作一些人力资源项目来提升公司的管理水平，你觉得这种方式是否有用。 回答老板的第三个问题时，我将老板的思路往绩效薪酬项目引。绩效薪酬项目一般会和咨询公司一起厘清公司的战略，明确公司大的经营目标，落实到部分，通过岗位分析与评价，进一步确定各岗位的职责，将部门的目标分解到公司大部分岗位上，通过职位分析与评价，确定公司的职位管理体系来明确员工职业发展通道和岗位任职资格标准，从而确定公司的薪酬策略与结构，以及具体的薪酬管理流程与对应的标准。 总监让我进来的时候，当时确实说了要推一些咨询项目，包括组织流程、绩效薪酬、企业文化等项目。可是组织流程项目是一个风险性太高的项目，它涉及到对家族企业成员结构的利益再分配，而且周期太长，短期内会影响公司业绩下滑，看不到收益。无论是老板还是第三方的咨询公司都没有足够的把握去保证项目的成功落地。后来陆陆续续发生的一些事情，更证明了在这个原始的土地上，争权夺利的赤裸和白热化，很庆幸当初我和总监一致主张推行绩效薪酬项目，很明智地放弃了组织流程项目。 这个回答真是有点忽悠，因为知道管理学上的木桶理论就不难说这些。这个理论用在人力资源管理的各个模块上也是一样的道理，如果一个公司没有一个好的绩效薪酬福利体系，即使做招聘的再专业再牛气，他招的一些优秀人才也会很快的流失，从而陷入了招了又走，走了又招的怪局面，这个时候，谁会认可他的招聘业绩做的好呢？ 同样的道理：做绩效管理，如果一个公司连基本的预算管理都没有，哪来的财务指标呢，考核自然做不下去了；同样的当一个公司连基本的计划系统（指月度的一些经营分析会需要的报表，销售财务生产等报表），你的考核指标需要的数据就是个无水之源了；当你把绩效考核出来的结果与职位调整、薪水调整挂钩的时候，如果公司没有一个完整的职位晋升通道以及对应的晋升标准，或者公司没有一个好的薪酬调整标准，你的绩效管理又如何落地呢？ 人力资源管理真是一个系统的工程，不可能抓住一个模块大搞特搞就能把公司的人力资源管理水平提升上去，他应该遵守的从公司战略到组织，再到流程，到岗位，等把这些工作都夯实了，再做培训、绩效、薪酬等都是轻而易举的事情。可是，因为组织流程是肯定涉及到权利的再分配、利益的争夺，所以很多老板都不愿意涉险过关。老板代表资本方，他更是既得利益的典型代表，让他改革，无异于自宫，这也是为什么中国民营企业成功的多，命长的少。草莽英雄多，集大成的企业家少。
