爱华网文/特里萨·韦尔伯恩 编译/弘毅 当我们说到“忠诚”这个词时，大多数人马上会想到长期的承诺、婚姻、家庭等。然而，今天这个词已经与最热门的管理主题紧紧联系在一起。每个管理人员每天都在努力让下属忠诚，而让人失望的是，只有14-30%的员工敬业地工作。 尽管今天的大多数管理人员都对提高忠诚度很感兴趣，但员工忠诚度到底是什么？怎样提升员工忠诚度？员工忠诚度高的员工关系是什么样子的？等等，仍然众说纷纭。此外，以往的报道都关注底层员工对公司的忠诚度，而很少关注全面的、公司各层级员工的忠诚度，特别是公司高管人员对公司忠诚度水平更是鲜有涉及。 为什么会引起这样的低关注度？高管人员在提高员工忠诚度来改善企业绩效的过程中扮演什么样的角色？通过运用基于角色的绩效模型分析忠诚度结构发现，员工在工作中扮演五种特殊的角色，同时，这些角色和改善公司业绩之间的联系告诉我们，当员工忠诚于工作时，工作绩效将发生什么。 员工忠诚的来源 员工忠诚是最近几年来管理界颇受争议的一个话题。最近的历史评论可以解释这个话题会在今天如此流行的原因。1980年代前期，员工希望对组织忠诚，以交换组织对员工的忠诚，而提出了终身雇用计划。到1980年代时期，组织开始改变这个契约。 随着全球化竞争的加剧，雇主需要更灵活地开发雇员。低收入国家的工厂关了又开，由于业务的全球化，领导者们需要更有效地控制工资和福利成本。员工通过不停的被解雇发现，组织已经不再重视忠诚度，学院派也告诉雇员不能再寄望予终身合同，雇员的职业发展不再是阶梯式的，而是螺旋式的。游戏规则已经改变，领导者开始发起了革命。 员工也发生了改变，雇主也希望看到这种改变，但又不希望每个人都发生变化。新的雇用合同带来了事与愿违的效果，高素质人才的流失，使公司业务受到打击；技能熟练的员工不愿意加班或付出任何额外的劳动。雇主开始发现生产率慢慢下降。这一困境带来了变革的需求，而员工忠诚就是其中重要的一环。 在全球化持续发展的竞争环境下，只有驱动员工继续提升公司竞争力、改善生产，才能应对艰难的竞争。然而，要达成这一愿望，简单地通过命令式的要求已经不能实现，通过提供新的合同也很难激励员工做到。而要做到这一点的，最基本的要求是管理人员首先要对员工忠诚。 行为而不是态度 员工忠诚的表现是，忠诚的员工做得更多，提出的要求更少。有很多案例都详细分析了通过努力改善员工忠诚度，从而提升组织业绩（如销售与利润率）及其他结果如出勤率、客户服务满意度等等。然而，这些数据都首要关注员工态度（即员工用以形容他们自己的活力、灵感、合作的态度、表现出众等，由同事评价其优劣等等），而不是这些态度带来行为的变化或特定的行为带来的绩效。在今天的环境中，雇员合同已变得非常完善，要达到预期的忠诚并被员工完全理解，领导者可以通过改变合同条款或其他细节问题，体现对员工忠诚度的关注。 很多组织改善员工忠诚的方法大同小异，但都过于强调员工的态度，而没有将行为与员工忠诚度挂钩。 基于角色的绩效模型 提高忠诚度的目标都是为了推动组织绩效，以角色为基础的绩效模型（参阅图一）解释了员工的哪些行为能推动组织绩效，这一模型界定了员工在岗位工作中扮演五种角色： l本职工作掌握者角色（岗位描述中的内容） l企业家或变革者角色（推动变革，形成新思路，参与他人发起的变革） l团队成员角色（加入到团队中，与团队成员协作完成不同的工作） l职业发展角色（学习，参与各种活动提升个人技能和知识） l组织成员角色（组织公民或为组织做有用的事情） 实际上，给组织创造重大价值的，并不是员工的本职工作。当雇员在组织内投入大量时间，知道怎样创新（不仅仅只是新产品还包括流程）时，作为员工，他们就增加了新的价值。当雇员参与团队并为组织开发独特的知识做出贡献时，他的价值是竞争对手无法复制的；当员工在组织内轮岗，便在组织内构建了自己独特的职业知识；员工在其他组织内互相学习时，在这个特定组织所获得的优势、职业经历也不是其他组织所能轻易模仿的；当员工掌握了组织的内部工作规律时，员工已经开始用行动全面支持公司（而不仅仅只是自身的工作）。这些行为其他组织也学不了；而这种行为会带来很高的价值。 然而，如果组织的价值观只强调本职工作的角色，而且员工忠诚与否与这些本职工作没有关系的话，这个公司显然很容易被竞争对手复制。复制这种类型的组织很简单，可以在其他地区或国家用更少的钱就可以雇用到员工，然后与原来的雇主竞争。核心工作角色带来的利润是重要的，但单纯依赖它并不能带来长期的竞争优势，这一理念已经是众所周知。 当员工在核心的本职工作和非核心的本职工作角色上做得很成功时，员工忠诚就得到了显著改善。 雇员忠诚于非本职工作的结果是，带来全新的创意、改善的流程、改进的产品线、更多技能娴熟的员工、更高的服务水平、员工在组织内更长的职业生涯、雇员将超出本分去参与帮助非职责之内的工作、雇员在团队内创造新的合作关系、雇员关心结果因为他们知道那是企业的核心价值花时间做好非本职工作的结果，就形成组织的特别资产，这是无人能轻易模仿、抄袭的。这些资产也就成为推动公司业绩增长及形成长期竞争力的关键因素。 领导者VS员工忠诚 如何创造一个员工既愿意承担本职工作又愿意承担非本职工作的环境呢？领导者必须做到如下几点：
l领导者自己必须是忠诚的，需要在本职和非本职工作角色上都有所建树； l领导者必须明确阐述每个角色如何支持业务战略和计划； l领导者必须创造一个环境：非本职工作的价值是被承认的，并为员工承担非本职工作扫清障碍。 领导者要做到这三条并不容易。在多数组织的工作环境正变得越来越紧张，员工在工作日内能顺利完成本职工作就已经是幸运的了，领导都自己也感到精力不够、烦躁不堪。对员工或领导者而言，这种环境显然还不成熟。 调查发现，正是很多领导人创造了员工不愿对企业忠诚的环境。当领导者的工作状态未能达到最佳、疲于应付工作时，他们根本不会在意也觉察不到雇员非本职工作角色中的状态。 这种环境显然无益于雇员或领导者对组织忠诚的高水平，这也是领导者的忠诚比雇员忠诚更为重要的原因。组织必须提供让员工忠诚而能得到奖励的环境，至少对雇员所做的非本职工作不会受到责罚。在每个员工都超负荷工作的组织内，雇员与管理人员都无法容忍把时间花在非本职工作角色上，即使从逻辑上看，这样做对组织的长远利益有帮助，也很难得到管理人员的认同。 从调查数据分析，目前大多数跨国企业的管理人员在工作中的精力状态均未达到理想水平，这与工作量过大、过于关注本职工作高度相关。同时，员工已经不希望雇主忠诚于自己，不再指望也不再需要依靠工作来生存，当有新机会出现的时候，他们就会离开组织。在如此高度复杂的环境下： l当告诉高管人员，组织内只有少数员工忠诚时，还应该感到意外与惊奇吗？雇员合同的改变已经意味着雇主对员工的不忠诚有所预感。 l不存在任何相关激励时，高管人员还能一厢情愿地提升员工的忠诚度？ l如果高管人员自己在工作中总是精力不足而疲于应付时，还能期望改善员工的忠诚度？ l当员工或高管人员在完成本职工作作都感到颇有压力时，还能从本职工作上腾出时间来吗？ l如果领导团队没有时间做任何非本职工作的角色，为什么还会对自己的下属员工进行非本职工作角色的行为评估？ 把这些问题摆到一起，就会发现，很多组织投入数百万美元的员工忠诚计划，如果让员工忠诚的环境都不存在时，这些巨额投入只能是浪费。要想通过人来改变组织业绩，高管团队自身必须做出重大改变。高管团队必须忠诚于自己，需要知道自己忠诚于岗位工作对雇员有什么样的影响，必须对下属员工做好示范的角色。 取得成功的建议 提供员工和领导都能应付本职和非本职工作角色的环境，既是组织的一个重要目标，也是公司提升自身竞争力的重要手段。如果我们把员工的忠诚定义为在非本职工作中做出贡献的员工，高管人员应该做出如下努力： l分析企业中哪些角色是真正有价值的，哪些角色是为了达到业务目标而必需的。在分析的基础上，企业应该画出一个图谱，让员工明白如何工作将被奖赏。这样，有助于员工明白怎样合理分配时间与精力。 l如果非本职工作角色不被承认，分析结构性和战略性的改变以提升企业竞争力就很有必要。 l指出哪些能创造本职或非本职工作都被肯定和奖赏的领导力是必要的。创造一个本职工作与非本职工作角色都能得到合理评估与奖励的文化。 l找出影响投入到非本职工作角色时间的结构性障碍。这些障碍可能是一些正式的管理流程，如绩效管理系统仅仅关注本职工作。 l忠诚的员工总是在恰当的时间扮演需要的角色。评估这┲匾闹页辖巧擞谜庑┦荩贫糇∧切┰诒局肮ぷ骷胺潜局肮ぷ鹘巧斜硐滞昝赖募苹?br /> 组织需要更多忠诚于工作的雇员，需要高管人员、中层经理、基层管理人员和雇员都把时间投入到本职工作角色之外的工作中，才能在全球经济竞争中赢得竞争优势。然而，雇主不能寄希望予魔术般的规则就让这些突然存在。要想在新的环境下让员工忠诚，组织需要一段很长的路要走。 Leader To Leader 2007年春季刊 特里萨·韦尔伯恩 : 美国eePulse公司创建人、总裁、CEO，该公司致力于技术与领导力研究，特里萨同时也是密歇根大学罗斯商学院经理人教育助理教授。特里萨有超过25年的管理行为研究、教育、咨询经历，撰写了大量高速发展与剧烈变革组织内领导力主题的文章。特里萨也是《人力资源管理》杂志的首席编辑。
