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文/ 邱 丘
冷与暖的相对论 对于“HR帮助企业过冬”这个提法，在我们还没有向 康集团运营总监、人力资源总监朱青平先生解释之前，他已经发表开了自己的看法，这位管理者的直率可见一斑。 记者：今天这个话题：HR帮助企业过冬，主要想从人力资源管理者的角度，听听您的见解。目前，经济“寒冬”的表现，金融行业可能是最明显的，很多金融机构都在次贷危机中倒下了，您所在的浙江那边，也有很多中小企业倒闭。 朱青平先生：是的，尤其是对于那些经营效率不高，产品附加值较低，以前主要靠压低劳动力成本来支撑的企业，压力确实很大。不过我觉得对于经济遭遇寒冬后“企业过冬“的提法，要“一分为二”来看，有些企业真的是冬天到了，有些企业恰恰到来的是春天。 从我们自己来说，我们认为，2009年将是我们最大的发展机遇点，将成为我们的经营突破拐点。作为一家以冰淇淋起家的企业，经过十多年的发展，目前已发展成为由制造、商贸、物流、投资四大产业组成的企业集团。制造产业包括冰淇淋和速冻食品；商贸包括便利连锁、电子商务；物流是我们跟台湾统一企业集团合作的，主要发展低温冷鲜物流；投资涉及房产业、金融业、制造业等多个领域。 我是 康冰淇淋版块的，所以，着重从冰淇淋这块业务来说。 康冰淇淋一直是华东地区同行业的龙头企业，但出于前几年的资源准备、行业宏观环境等多种因素考量，我们始终没有扩张全国，只是做区域品牌，觉得机会还没有成熟。但从2008年开始，我们综合分析了国内外宏观环境、行业形势，我们确定了康集团三年即到2010年做100亿、康冰淇淋三年进军中国前三的战略目标。2008年我们已经正式启动了全国扩张策略，并已对行业全国品牌竞争对手形成了巨大的挑战压力。 2008年，对于国内多数制造企业来说，可能会有共性的几个问题，一个是通胀造成的成本急剧上升问题，包括原材料成本、劳动力成本、物流成本等；一个是银根紧缩后的资金紧张问题；再一个，是为了消化成本而追求产品利润率提高（涨价）与销售量扩大来释放产能（产能过剩）的矛盾。我们佑康也同样面临这几个问题，2008年也是我们历年来经历的最有挑战性的一年。但我们通过多个方面的努力，已经走过了最为艰难的阶段，并在这个阶段中快速提升了经营竞争能力。
我们年初提出了“渠道扁平抓销量、产品结构抓利润、管理升级抓成本”的经营策略，通过新市场的开发和老市场的精耕，来扩大销售规模，提高工厂设备利用率，通过产品结构的提升来提高产品利润率，通过预算管理、流程重组、激励体系等管理效益提升来降低经营成本。 到现在为止，我们认为成本，波峰已经过去，原材料成本、物流成本等随着宏观通胀压力的减弱已经大幅降低；而对于劳动力成本，很多企业都在说新劳动合同法提高了劳动力成本，事实上，如果企业一直按国家规范操作，就不存在这个问题，主要是那些原来靠拼命压低工人薪资福利求生存空间的企业，会觉得成本是新增的。国家越要求规范，对规范操作的企业越公平、越有利。 为什么说09年是我们的“春天”？宏观经济环境和国家产业结构转型升级调整，这是新一轮的产业、企业的洗牌，必然能把那些靠非正当手段压缩劳动力成本、不追求产品品质的三流企业淘汰掉，而把市场份额让给老老实实做事的企业。因为正是这些企业的存在，导致行业竞争无序，给整个行业品质造成伤害。但是对于好的企业，好的品牌是机遇大于挑战，是一种保护，更是一种提升。能够在这轮异常激烈的竞争环境中生存下来的的企业会活得更好。 大家都知道，质量是需要成本的，需要一流的硬件和软件来支撑，我们今年投资几个亿建了亚洲最为先进、规模最大的制造基地，如果整个行业都不讲究产品品质，那对于我们是不利的，因为固定成本高。但从目前形势看，国家和消费者都已经把质量安全放在了第一位，这对我们就是个大机会，因为我们比人家先走了一步。 耐寒所以不冷 对”寒冬“说不，并不仅仅是说说而已，康更是用自己的实践成就说话。这其中，离不开他们背后一系列的准备工作。这些具有“远见卓识”的谋篇布局，最显著的成效，就是让康在寒冬之中如浴春风。当然，康也会有压力，但是谋篇布局之中，康有很好的消化之道。 朱青平先生坦陈：“压力取决于你采取什么消化手段，压力还没到来之前你做了什么，压力到了以后你做了什么。08年对我们来说，自己跟自己比压力也是最大的一年，而从整个行业环境来看，别人更将是最大的。还有我们能扛过去，可能很多还扛不过去，这就是区别。在压力之前和来临之际，就是07年之前以及到现在，我们做了很多工作。 08年的运营方面，一个是提高自己的利润率，第二个提高自己的销量，这样无形中你的成本就压缩了，途径属于开源。另一条是节流：第一提高管理效率，第二提高人员绩效，第三提高自动化水平，减少用人，如推进集约型生产模式，实际上都是省钱的办法。这样的成效，就是08年的成本已得到有效控制。 一直以来，康用人有个理念：人要用得少而精，而且要实行两个领先，一个是人均收入要在行业处于领先水平以吸引好的人才，同时，人均创收也必须在行业领先。人浮于事，每个人产生的效益不高，尤其是自动化水平不高，自然会导致人工成本非常高。 前面也说到，目前的经济环境对于我们是机遇大于挑战，比如“三鹿奶粉事件”对于我们同行，最大的几个国内品牌遭到了重创，而我们是没有问题的，我们的品质有保证。 当然，作为同行来说，我们也不希望他们如此，但客观上这对我们确实是一个机会，而且，这一点在市场上已经体现出来了，尤其在华南市场，现在他们的压力都非常大。今后，怎么去抓住这个空档快速推进，这是我们的头等大事。 第一个要练好自己的内功，要比人家更有竞争力。第二，要大胆出击，很多企业守着一亩三分地，反而会丧失机会。而企业要快速扩张，人是关键。我们在人力资源管理方面有个非常重要的理念，叫“专业立身，协同共嬴”。 康要做全国最优秀的品牌，康人必须是最优秀的，优秀首先必须专业。这取决于三个方面，一是行业内最顶尖的人才能不能吸引进来，二是本土培养的老康人能不能与时俱进，三是新鲜血液，尤其是大学生这些储备力量，能不能够储备好、训练好。这是康的三条腿，具体而言，通过这样三种途径吸引好的人才，进行不同梯队的培养： 第一，康现在的团队，集合了伊利、蒙牛、五丰等国内一流同行和相关行业的一些精英，从培养和用人角度来讲，是解决了效率问题。一定要整合行业内最优秀的人才，这是我作为人力资源总监07年和08年做的大量工作，就是把业内最领先的人才吸引到康。 第二，内部的康人，更多要培训和训练。这些人专业能力可能还要提升，但是忠诚度特别高，而且非常勤奋，他们要提升专业性的问题，这是一个非常重要的训练内容。 第三，我们今年招进来100个大学生，他们从大四的第二个学期开始，以实习的形式进入，到生产一线各个部门进行系统训练。我们自己设计一些课程演练，到最后优胜劣汰，留下优秀的大学生，主要是2009年、2010年发挥作用。 但光是专业不够，还需要整个团队的“协同”，就是专业要互补、发挥协同作用。因为不同的人在不同的位置能力发挥不一样，比如大学生做业务代表、活动营销，讲究的是执行力，而且他有很多创意，就特别好。但对于一些开拓性的市场，可能更多的是用资源型的，可能引进业内的高手。” 最后，朱青平先生概括道：“用人谈不上一定是哪一个最好，关键是每一个人扬长避短，把作用发挥到最大。协同更多的是一种文化整合，经过这一两年，目前康的文化推动力是非常强的，协同的目标，是不仅个人是优秀的，团队也要是优秀的。” 制度写不完的是文化 和经常听到的“以人为本”的阐释不同，朱青平先生说：“以人为本首先应该让人有舞台，对员工来说，你有没有这个舞台，对企业来说，这些员工能不能在企业里得到更好地发展。两者是一个互动的关系。” 康这种“以人为本”的理念，相比较给予员工很好福利待遇之类的“以人为本”，两者好比是“授人以渔”和“授人以鱼”的区别。 朱青平先生说：“尤其中高层引进的时候，更加看重的是舞台。而中高层的流失，往往不是因为收入流失，而是他的一种认同度，以及他的价值发挥空间。找工作其实一般就看两点，第一，这个企业能有明天吗？第二，你在这个企业能有明天吗？企业都没有发展的愿景，你再有能力也没有用武之地；企业的文化、用人机制等没有你的空间，即使企业发展了，你也是没有明天的。” “现在的员工，尤其是80后、90后的员工，他看重的不是今天的收入，更是能学到什么，会有多少空间，价值能不能实现。有些人讲人员流失率高，马上会想到是不是工资待遇不行，实际上这是表面现象。 我经常跟我们的员工讲，康真正给出的最大财富，不是收入，而是共同把康品牌做强后员工身价的提升。那时候你离开没问题，我们也要有这个包容心，但是跟今天你离开价值是不一样的，你今天走十万，三年以后走可能是50万，因为你的身价取决于曾经服务过的企业的品牌和价值。 康的人员流失率是非常低的，尤其中高层和销售团队，因为大家都有一种梦想和愿景，就是一定要把这个品牌做好，无论以后在不在这个公司。所以，这是凝聚人的一个最重要的东西，而不仅仅是工资和福利。 关于在压力面前减员的问题，第一肯定是优胜劣汰，新进来的大学生未必比老员工差，这个我们要明确，但淘汰要给他找出路。我们淘汰两类人，一类人是他本身专业性、理念不行的，可以直接淘汰，按照劳动法给他补偿。 还有一种，也不能说理念、态度有问题，但确实要提升人员的绩效而裁员，那我可以把他从生产转到做销售，而有些做销售的人做中高层的销售管理者不行，但是他做个体老板可以，那我们再开经营部，由他申请经营。第三种，是我这块暂时不需要人，但是我集团的其他行业可能需要，就是内部的调配。 我做人力资源总监非常重要的理念，第一你要尊重员工，他离开未必是他不能，有可能是他不适合这个环境，或者不适合这个业态、这个位置；第二个，很好地帮他，甚至有些离开的帮他去找工作，这是一个很正常的事情。 如果说企业和员工之间发生矛盾，无非是两点：第一企业不讲道理，第二员工不讲道理。其实主要还是企业不讲道理，员工是弱势群体的，企业该给人家钱不给人家钱，事实上是不对的，他出去后到处骂你，不买你的东西，对企业也是损失。” 关于规章制度的话题，朱青平先生说：“企业是个组织，是需要制度和规章的，有制度就要赏罚分明，大家都遵守。不过，制度只是表面，制度写不完的东西，就是一种文化。对于企业而言，首先，员工认不认同这种文化，想不想干好事，这很重要，这时候可能没有制度也能干，相反，有再多的制度也没用。所以，先解决内心的问题，再去解决制度的问题。其次，要区分不同的层面，中高层主要是理念的问题，员工可能更多是标准和规则的问题。” “制度写不完的东西，就是一种文化。”朱青平先生一语道明了企业管理制度的内核。 采访后记：诚如朱青平先生所言，对于康来说，压力是前所未有的，机遇也是前所未有的。但是，了解到这样的未雨绸缪、果敢进取、圆融人性，我们感觉得到，经营和管理两手硬的康，必将风云叱咤，让我们耐心期待“百年康”的梦想成真！
