幽康:谁解“寒”中“暖”



  

    文/ 邱  丘

  冷与暖的相对论

  对于“HR帮助企业过冬”这个提法,在我们还没有向    康集团运营总监、人力资源总监朱青平先生解释之前,他已经发表开了自己的看法,这位管理者的直率可见一斑。

  记者:今天这个话题:HR帮助企业过冬,主要想从人力资源管理者的角度,听听您的见解。目前,经济“寒冬”的表现,金融行业可能是最明显的,很多金融机构都在次贷危机中倒下了,您所在的浙江那边,也有很多中小企业倒闭。

  朱青平先生:是的,尤其是对于那些经营效率不高,产品附加值较低,以前主要靠压低劳动力成本来支撑的企业,压力确实很大。不过我觉得对于经济遭遇寒冬后“企业过冬“的提法,要“一分为二”来看,有些企业真的是冬天到了,有些企业恰恰到来的是春天。

  从我们自己来说,我们认为,2009年将是我们最大的发展机遇点,将成为我们的经营突破拐点。作为一家以冰淇淋起家的企业,经过十多年的发展,目前已发展成为由制造、商贸、物流、投资四大产业组成的企业集团。制造产业包括冰淇淋和速冻食品;商贸包括便利连锁、电子商务;物流是我们跟台湾统一企业集团合作的,主要发展低温冷鲜物流;投资涉及房产业、金融业、制造业等多个领域。

  我是    康冰淇淋版块的,所以,着重从冰淇淋这块业务来说。    康冰淇淋一直是华东地区同行业的龙头企业,但出于前几年的资源准备、行业宏观环境等多种因素考量,我们始终没有扩张全国,只是做区域品牌,觉得机会还没有成熟。但从2008年开始,我们综合分析了国内外宏观环境、行业形势,我们确定了康集团三年即到2010年做100亿、康冰淇淋三年进军中国前三的战略目标。2008年我们已经正式启动了全国扩张策略,并已对行业全国品牌竞争对手形成了巨大的挑战压力。

  2008年,对于国内多数制造企业来说,可能会有共性的几个问题,一个是通胀造成的成本急剧上升问题,包括原材料成本、劳动力成本、物流成本等;一个是银根紧缩后的资金紧张问题;再一个,是为了消化成本而追求产品利润率提高(涨价)与销售量扩大来释放产能(产能过剩)的矛盾。我们佑康也同样面临这几个问题,2008年也是我们历年来经历的最有挑战性的一年。但我们通过多个方面的努力,已经走过了最为艰难的阶段,并在这个阶段中快速提升了经营竞争能力。

 幽康:谁解“寒”中“暖”
  我们年初提出了“渠道扁平抓销量、产品结构抓利润、管理升级抓成本”的经营策略,通过新市场的开发和老市场的精耕,来扩大销售规模,提高工厂设备利用率,通过产品结构的提升来提高产品利润率,通过预算管理、流程重组、激励体系等管理效益提升来降低经营成本。

  到现在为止,我们认为成本,波峰已经过去,原材料成本、物流成本等随着宏观通胀压力的减弱已经大幅降低;而对于劳动力成本,很多企业都在说新劳动合同法提高了劳动力成本,事实上,如果企业一直按国家规范操作,就不存在这个问题,主要是那些原来靠拼命压低工人薪资福利求生存空间的企业,会觉得成本是新增的。国家越要求规范,对规范操作的企业越公平、越有利。

  为什么说09年是我们的“春天”?宏观经济环境和国家产业结构转型升级调整,这是新一轮的产业、企业的洗牌,必然能把那些靠非正当手段压缩劳动力成本、不追求产品品质的三流企业淘汰掉,而把市场份额让给老老实实做事的企业。因为正是这些企业的存在,导致行业竞争无序,给整个行业品质造成伤害。但是对于好的企业,好的品牌是机遇大于挑战,是一种保护,更是一种提升。能够在这轮异常激烈的竞争环境中生存下来的的企业会活得更好。

  大家都知道,质量是需要成本的,需要一流的硬件和软件来支撑,我们今年投资几个亿建了亚洲最为先进、规模最大的制造基地,如果整个行业都不讲究产品品质,那对于我们是不利的,因为固定成本高。但从目前形势看,国家和消费者都已经把质量安全放在了第一位,这对我们就是个大机会,因为我们比人家先走了一步。

  耐寒所以不冷

  对”寒冬“说不,并不仅仅是说说而已,康更是用自己的实践成就说话。这其中,离不开他们背后一系列的准备工作。这些具有“远见卓识”的谋篇布局,最显著的成效,就是让康在寒冬之中如浴春风。当然,康也会有压力,但是谋篇布局之中,康有很好的消化之道。

  朱青平先生坦陈:“压力取决于你采取什么消化手段,压力还没到来之前你做了什么,压力到了以后你做了什么。08年对我们来说,自己跟自己比压力也是最大的一年,而从整个行业环境来看,别人更将是最大的。还有我们能扛过去,可能很多还扛不过去,这就是区别。在压力之前和来临之际,就是07年之前以及到现在,我们做了很多工作。

  08年的运营方面,一个是提高自己的利润率,第二个提高自己的销量,这样无形中你的成本就压缩了,途径属于开源。另一条是节流:第一提高管理效率,第二提高人员绩效,第三提高自动化水平,减少用人,如推进集约型生产模式,实际上都是省钱的办法。这样的成效,就是08年的成本已得到有效控制。

  一直以来,康用人有个理念:人要用得少而精,而且要实行两个领先,一个是人均收入要在行业处于领先水平以吸引好的人才,同时,人均创收也必须在行业领先。人浮于事,每个人产生的效益不高,尤其是自动化水平不高,自然会导致人工成本非常高。

  前面也说到,目前的经济环境对于我们是机遇大于挑战,比如“三鹿奶粉事件”对于我们同行,最大的几个国内品牌遭到了重创,而我们是没有问题的,我们的品质有保证。

  当然,作为同行来说,我们也不希望他们如此,但客观上这对我们确实是一个机会,而且,这一点在市场上已经体现出来了,尤其在华南市场,现在他们的压力都非常大。今后,怎么去抓住这个空档快速推进,这是我们的头等大事。

  第一个要练好自己的内功,要比人家更有竞争力。第二,要大胆出击,很多企业守着一亩三分地,反而会丧失机会。而企业要快速扩张,人是关键。我们在人力资源管理方面有个非常重要的理念,叫“专业立身,协同共嬴”。

  康要做全国最优秀的品牌,康人必须是最优秀的,优秀首先必须专业。这取决于三个方面,一是行业内最顶尖的人才能不能吸引进来,二是本土培养的老康人能不能与时俱进,三是新鲜血液,尤其是大学生这些储备力量,能不能够储备好、训练好。这是康的三条腿,具体而言,通过这样三种途径吸引好的人才,进行不同梯队的培养:

   第一,康现在的团队,集合了伊利、蒙牛、五丰等国内一流同行和相关行业的一些精英,从培养和用人角度来讲,是解决了效率问题。一定要整合行业内最优秀的人才,这是我作为人力资源总监07年和08年做的大量工作,就是把业内最领先的人才吸引到康。

   第二,内部的康人,更多要培训和训练。这些人专业能力可能还要提升,但是忠诚度特别高,而且非常勤奋,他们要提升专业性的问题,这是一个非常重要的训练内容。

   第三,我们今年招进来100个大学生,他们从大四的第二个学期开始,以实习的形式进入,到生产一线各个部门进行系统训练。我们自己设计一些课程演练,到最后优胜劣汰,留下优秀的大学生,主要是2009年、2010年发挥作用。

  但光是专业不够,还需要整个团队的“协同”,就是专业要互补、发挥协同作用。因为不同的人在不同的位置能力发挥不一样,比如大学生做业务代表、活动营销,讲究的是执行力,而且他有很多创意,就特别好。但对于一些开拓性的市场,可能更多的是用资源型的,可能引进业内的高手。”  最后,朱青平先生概括道:“用人谈不上一定是哪一个最好,关键是每一个人扬长避短,把作用发挥到最大。协同更多的是一种文化整合,经过这一两年,目前康的文化推动力是非常强的,协同的目标,是不仅个人是优秀的,团队也要是优秀的。”

  制度写不完的是文化

  和经常听到的“以人为本”的阐释不同,朱青平先生说:“以人为本首先应该让人有舞台,对员工来说,你有没有这个舞台,对企业来说,这些员工能不能在企业里得到更好地发展。两者是一个互动的关系。”

  康这种“以人为本”的理念,相比较给予员工很好福利待遇之类的“以人为本”,两者好比是“授人以渔”和“授人以鱼”的区别。

  朱青平先生说:“尤其中高层引进的时候,更加看重的是舞台。而中高层的流失,往往不是因为收入流失,而是他的一种认同度,以及他的价值发挥空间。找工作其实一般就看两点,第一,这个企业能有明天吗?第二,你在这个企业能有明天吗?企业都没有发展的愿景,你再有能力也没有用武之地;企业的文化、用人机制等没有你的空间,即使企业发展了,你也是没有明天的。”

  “现在的员工,尤其是80后、90后的员工,他看重的不是今天的收入,更是能学到什么,会有多少空间,价值能不能实现。有些人讲人员流失率高,马上会想到是不是工资待遇不行,实际上这是表面现象。

   我经常跟我们的员工讲,康真正给出的最大财富,不是收入,而是共同把康品牌做强后员工身价的提升。那时候你离开没问题,我们也要有这个包容心,但是跟今天你离开价值是不一样的,你今天走十万,三年以后走可能是50万,因为你的身价取决于曾经服务过的企业的品牌和价值。

  康的人员流失率是非常低的,尤其中高层和销售团队,因为大家都有一种梦想和愿景,就是一定要把这个品牌做好,无论以后在不在这个公司。所以,这是凝聚人的一个最重要的东西,而不仅仅是工资和福利。

   关于在压力面前减员的问题,第一肯定是优胜劣汰,新进来的大学生未必比老员工差,这个我们要明确,但淘汰要给他找出路。我们淘汰两类人,一类人是他本身专业性、理念不行的,可以直接淘汰,按照劳动法给他补偿。

  还有一种,也不能说理念、态度有问题,但确实要提升人员的绩效而裁员,那我可以把他从生产转到做销售,而有些做销售的人做中高层的销售管理者不行,但是他做个体老板可以,那我们再开经营部,由他申请经营。第三种,是我这块暂时不需要人,但是我集团的其他行业可能需要,就是内部的调配。

  我做人力资源总监非常重要的理念,第一你要尊重员工,他离开未必是他不能,有可能是他不适合这个环境,或者不适合这个业态、这个位置;第二个,很好地帮他,甚至有些离开的帮他去找工作,这是一个很正常的事情。

  如果说企业和员工之间发生矛盾,无非是两点:第一企业不讲道理,第二员工不讲道理。其实主要还是企业不讲道理,员工是弱势群体的,企业该给人家钱不给人家钱,事实上是不对的,他出去后到处骂你,不买你的东西,对企业也是损失。”

  关于规章制度的话题,朱青平先生说:“企业是个组织,是需要制度和规章的,有制度就要赏罚分明,大家都遵守。不过,制度只是表面,制度写不完的东西,就是一种文化。对于企业而言,首先,员工认不认同这种文化,想不想干好事,这很重要,这时候可能没有制度也能干,相反,有再多的制度也没用。所以,先解决内心的问题,再去解决制度的问题。其次,要区分不同的层面,中高层主要是理念的问题,员工可能更多是标准和规则的问题。”

  “制度写不完的东西,就是一种文化。”朱青平先生一语道明了企业管理制度的内核。

  采访后记:诚如朱青平先生所言,对于康来说,压力是前所未有的,机遇也是前所未有的。但是,了解到这样的未雨绸缪、果敢进取、圆融人性,我们感觉得到,经营和管理两手硬的康,必将风云叱咤,让我们耐心期待“百年康”的梦想成真!  

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