爱华网员工怠工、虚度光阴、不积极进取并不是什么新鲜事。但在今天，工作越来越不存在秘密，新技术和工作灵活度越来越高的环境下，员工有更多的理由怠工，也更难抵制怠工带来的诱惑。人力资源经理可以从细微处入手，创建一系列新的方式，确认、评估和强化员工的效率。
文/张 健
上班时间通过网络聊天、炒股，工作岗位上懒懒散散总是提不起精神……碰到一群缺乏进取精神、虚度光阴的员工，总是让人力资源经理头疼不已：虽有权处理却缺乏深思熟虑的措施，员工和高管人员可能并不买账；不处理则无法确保企业的竞争优势。这种困境就没办法了吗？ 并不是这样！一般情况下，高管人员非常关心员工的工作效率，希望每个员工都能做得更多。如果承认这一点，就会注意到组织内存在大量浪费时间的行为。HR的困境在于，哪些行为是可以接受的，哪些是不可接受的。例如，在工作中打盹很难控制，毕竟今天已经不再是监工时代。销售代表在网络上与客户聊30分钟的足球是否属于怠工？一个采购人员与供应商讨论孩子的尿布类型是怠工吗？财务人员在网络上看一下股票呢？在他进入下一个网址时，谁能确信他是在认真工作？ 大多数HR经理在勤奋工作与怠工之间都缺乏清晰的辨清方式，想解决问题更是心有余力不足，不少HR甚至怀疑HR是否适合干预这些行为。 实际上，怠工只是新环境下的古老管理现象，HR需要重新调整管理思路，建立一套公平的指导方针，抛开对员工浪费企业的时间、资源与利润的担心。换言之，HR完全可以从员工身上挤压更高的效率，需要做的，只是找到一种评估和管控工作流程的新方式。 时间浪费越来越严重 怠工或浪费时间正在衍生新的形式。怠工意味着员工巧妙地从企业那里偷窃了时间。怠工其实是员工巧妙地利用企业的规则，是企业管理水平低下的副产品。对大多数员工来说，怠工并不是故意性的。怠工其实是担心、沮丧和士气低落的征兆。的确，不管怠工行为是裁员、高压、厌倦、弹性工作制，或是学到了新技术新技巧后对时间充分利用的结果，HR经理都需要引起高度重视。 美国的最新调查显示，63%的HR经理表示，看到或听到员工在网络或其他非工作活动上投入了更多的时间。71%的HR经理承认，没有采取任何评估措施来确认、解决问题。忽视这一现象的成本是巨大的。例如，如果一个大型企业的1000名员工每天浪费半个小时，企业一天就浪费了500小时的工作时间，折算为成本就更为恐怖了。 但面对这个问题，HR的选择很少：任其自然不管不问？威胁会作出即时处理或划定一个基本标准，按这个标准进行比照量度处理？显然，从各个方面来说都欠缺合适的流程。例如，一些公司自由使用网络但没有建立限制性措施，导致不少员工上班时间沉迷于上网，或是打发时间或是建个网店专心做自己的生意……如果限制使用网络，一些公司的雇员包括HR人员，都被鼓励使用企业网络推广公司产品。如果要划定底线，怎样去划定底线呢？ 要找到合适的解决方案，就需要先找出员工怠工的原因。在多数情况下，怠工与组织的整体环境密切相关。例如，深圳某投资公司实施了一次激进的重组变革，包括裁员、极富激情的CEO离职、一个过渡期CEO离职等动荡。HR人员开始积极参与这一次的管理变革，不停地送走员工，然后发现自己也慢慢被送走了。现在，HR人员保持了最低的配置，但员工士气低落到了极点，怠工现象普遍存在。显然，HR在这一次的管理变革中是失败的。 类似这种情况，HR必须明白，员工怠工，是与员工对未来缺乏安全感高度相关的。尤其是变革，会给员工带来很糟糕的感觉，糟糕的感觉最终带来糟糕的行为。HR管理人员必须比高管人员更了解这一点，而不是做一个冷漠的管理者。变革的环境给人们创造了新的工作环境，但也最有可能引发怠工。 错误的权利引发怠工 然而，一些员工的怠工并不值得同情。这些怠工者认为他们有权利偷窃企业的时间，HR经理经常无可奈何地给予同样的重视。但越多HR人员理解各种行为的动机，就越是容易激励、教育任性的员工，也就更容易纠正不适合的工作环境。 例如，有一种思想简单地认为，工作就是员工怎样界定努力、重要性、时间与价值，这些判断并不是由管理层做出的。这种错误的认知带来了盲目的自信，有这种思想的员工认为： l组织不会解雇我——因为组织重招一个人取代我的话需要投入数千元； l组织不能没有我——组织需要投入相当高的费用培训他人，这期间会浪费生产率；
l组织不能将我调岗——我知道太多； 在这种情况下，这些自大的浪费时间者可能会在午餐上花费很多时间，在同事间散布消极的言论，工作流程放慢，仅仅只为泄恨或出气。 HR往往面对这类员工一筹莫展。最简单的办法是，让他们接受相关的培训，重新认识岗位工作的性质与职业发展。 另外，与那些觉得有理由、有权利这样做的员工存在差别的，是感觉到组织缺乏尊重。组织的管理人员没有把员工作为一个个体来关注，员工会想，既然组织都不关注我，我也没有必要关注组织。 因此，怠工的机会有时候就潜伏在组织内部，如组织管理的疏忽给了员工滥用权利的机会。除了给予员工及时的认可，管理人员还要懂得奖励员工。首先从企业文化入手，处理这些开小差的员工，最好的办法是在组织内培养团队的积极分子。管理员工始终离不开利益，尽管工作中的利益不仅仅是在员工开小差时才想起让他们敬业。 强化员工信任 随着技术的发展，远程办公越来越普遍，2000年，美国在家里上班的员工已经达到1100万，但并不是所有人都能接受这种工作方式。这些远程办公的员工仍然是上司感到最受困扰的：“他们是否真的在家里工作？为什么不及时接听电话？我敢打赌这会儿他正在打盹！” 其实，管理人员并没有必要如此保守，管理的天然状态并不是每时每刻都盯着员工。很多远程办公与在家里工作的人都会告诉HR，非办公室内工作效率更高，可以在环境更好的客厅思考问题，可以在任何需要的时候打个盹。但工作产出更高——远程办公时做事更积极主动，也不会受太多的约束。 因此，对员工的不信任有时候也是怠工的催化剂。弹性工作制已经逐步成为一些岗位的主流趋势，如IT工程师、技术研发人员、媒体工作者等。HR所需要做的，只是完善评估和考核机制。例如，允许定期的远程办公，但要求员工每周至少2天时间要在办公室。推荐包括建立家庭办公必备条件（如指定在家工作的特别空间）、定期参加会议、通过电话/电子邮件/传真沟通、提供远程办公必要的支持及完成工作的必备工具。 此外，HR还需要考虑的是，在家办公肯定会引起一些同事的嫉妒和不公平感。当一个员工回到办公室出席员工会议时，同事会语带讽刺地这样评论：“哦，我看到你今天决定来工作了！”的确，远程办公有着非常棒的感觉，那些坐在办公室上班的同事有可能几天见不到自己的小孩与家人，而他们则完全相反。 因此，如果管理人员感觉弹性工作制不错并允许更多的员工有更多的工作选择时，最重要的一点是要公开告诉员工为什么这样做。当然，所有的工作都不是平等的，不同的工作性质决定了灵活的工作安排。但所有的员工（不管是否在办公室内办公）最后都应该根据工作量进行评估。 新技术下的怠工 一个普遍的现象是，网络使员工的关注力转移了，诱发怠工。当管理人员包括HR人员看到员工在网络上时，是否在做私事，是否怠工变得模糊不清，也使怠工这个问题越发复杂化。的确，今天的上班族，鲜有雇员没有电子信箱、MSN或QQ账号的，网络非常好，它可以让员工表面上非常忙碌，其实是在网上闲荡。不管是发电子邮件，还是在网上寻找游乐的资料，或是注册专业资料，网络都会使员工非常兴奋。网络带来了更为广阔的联系通道，也带来了更具隐蔽性的怠工行为。 但HR也用不着为此惊慌，担心员工坠入网络空间而不会回到实际工作中来。电话刚开始普及到每个员工办公桌头时，多数HR人员也有过类似的担心。任何时候扼杀新事物的发生都是不明智的，HR需要做的只是设定一条底线。 美国西部数据公司对员工的网络不做任何限制，做出这个决策时HR衡量了正反面。作为一个有1万名员工的全球性企业，互联网显然有助于内部沟通与客户服务。参考其他企业的做法后，西部数据的HR确立了企业自身的需求与目标。 首先，为确保员工将互联网作为一种商业工具，HR制定了一系列的政策与流程，明确了使用界限与底线、应用制度、员工责任等，此外还包括信息服务的责任、相关端口限制、安全与支持记录等。其次，员工与组织签署了员工管理协议，一旦同意了互联网使用方向的协议，组织就相信员工会合理地使用。同时组织也保持监控员工的方式。再次，明确了公平的滥用政策，公开表明会使用过滤程序，屏蔽不合适的网址或监控员工在哪些不相关的网络上停留的时间长短。 信任与明确的指导方针之间实现巧妙的平衡需要相当的策略与忠诚。的确，员工面对网络狂轰乱炸式的诱惑，HR也很为难。一些网址无疑是有助于员工职业与成长的，但更多的还是“时间杀手”。 HR经理要与这些不良行为作斗争，一种方式是建立上网指引。西部数据采用的无疑是现实的方式，也是易被接受的方式。另一种积极的方式是康柏电脑公司，康柏电脑为全球100个国家的1.7万名雇员提供互联网接入服务。HR公开申明，计算机和软件是企业的，不是“自己的”电脑。当一些员工被发现在电脑上下载不良文件、图片时，康柏毫不手软地解雇了这些员工。同时，通过特定软件，公司知道谁在利用网络做些什么、在哪里做什么。 显然，康柏电脑的这种做法，有效地扼制了不良行为变成公众性行为。如果员工使用互联网的行为产生质的变化，对企业的压力就更大更难管控了。
