爱华网案例 元老不思进取、圈子固化，老板事必躬亲、不肯授权，职业经理人M总进入的恰恰就是这样的青春期民企。最终，M总无力改变，而选择了离开。以下是M总的辞职信。 Z总：您好! 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我。 而最终我发现，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 二、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。 以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候! 三、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。 感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。 再次感谢! 礼! M 2012.10.10 面对处于“青春期”民企的职业经理人频频出走的状况，该怎么办呢？为此，奇正管理沙龙特别邀请了以下企业管理者参与探讨。 您是如何看待本案例中企业和职业经理人的失败？ 张永清： 这种案例现在在很多公司里面都是不新鲜的。职业经理人来而又去，匆匆忙忙，最后给企业留下一个大大的话柄，企业原来的元老、核心层管理人员包括员工、有思想欠缺或者顽固的人就会认为，外来的人还是撼不动我，我的地位还是非常稳固的。这样有可能下一步惟我独尊这种现象会出现，甚至比以前还严重。最后让这个青春期的企业不但没有拓宽引进贤才的通道，反而又添了一堵墙。 于福功： 一个职业经理人进入这种处于青春期的私企，他应该提前能够想象到：案例中M先生遇到的所有问题，比如老板不放权、公司元老不支持、工作无法开展……所以在入职之前就应该和老板充分沟通，先确认他能够给你多少权力，同时提前跟他沟通好管理思路获得他的支持。另外，这位M先生进入公司才五个月就设计什么制度、奖惩，这些我可能有点操之过急。 梁枫： 这个案例让我感受到是一个双输的案例。第一方面，这个企业是一个企业变革失败的例子，老板有初期的意识以后，想通过外聘的职业经理人去做管理变革，因种种原因失败了。另一方面，职业经理人也是失败的，他在这么短时间内，入职又离职，说明可能选择这份工作的时候没有足够的了解，没有充分的心理准备和对新环境的适应力。对这个职业经理人来说，既耽误了时间，又在个人职业履历上有一笔不是特别光彩的经历。 安海忠： 老板和职业经理人的冲突最关键的莫过于管理理念的冲突。对于有的民企老板来说，公司是我的白手起家创办的，我给你发工资，你凭什么不听我的，这个企业我就是老大，所有员工我愿意指挥谁就指挥谁，愿意让谁管就让谁管……而作为职业经理人来说，他认为现代企业管理制度要讲规则，人事任免、组织架构要有系统，做事要有流程。而老板说，什么是规则？我说的就是规则。这种意识上的冲突造成他们几乎是天敌。 李次会： 这个案例中老板存在三个问题：第一个，他的决心不够，没有下决心真正放权给职业经理人。第二个，他也没有准备好，没有很好考核M先生是不是适合企业。第三个，他没有跟公司元老沟通过，元老们不支持M先生工作是肯定的。 企业要走向壮大，引进职业经理人是必须要走的过程。职业经理人要理解这个文化，他才能来。另外，要考虑职业经理人和老板或者和企业匹配的问题，一个亿的企业不要请操盘几十亿企业的职业经理人。如果请特别牛的职业经理人也不适应企业，企业的发展步伐也跟不上他的思维和观念。 陈禹霄：
这个案例是中西方管理哲学发生严重冲突，最后导致职业经理人和老板之间合作失败。M总在外企受西方管理哲学影响，西方管理哲学是机械化，主导世界。中国管理学，脑筋会转弯，思维比较圆融化。案例里面企业家创业的时候用混合管理获得成功，进入青春期后需要职业经理人带来制度化的变革，让企业更加规范发展。 中国的用人哲学讲究用人不疑，疑人不用。我看三国演义里面刘备和诸葛亮之间，就是老板和职业经理人的楷模，刘备倚重诸葛亮，诸葛亮效忠刘备。但对于案例中的老板和M来说，他们都犯了猜疑的大忌.。 职业经理人在进入青春期民企后应如何展开工作？ 于福功： 职业经理人在进入青春期民企后，第一步是适应老板。第二步，尽可能发挥已有的这些中高层人员的作用，要适应他们，不是说一下子就来改变他们，而是对每一个人有一段时间去了解，能够扬长避短，让部门负责人发挥他的长处，抑制他的短处，这样需要一年的时间，慢慢适应两方面以后，既取得老板的信任，又在某种程度上和以前的高管形成了一定的默契，最后才是慢慢实施自己的管理理念，一进来就大刀阔斧做这件事情可能非常困难。 杨光： 作为青春期企业的老板，他是最熟悉企业成长历史的人，如果说一个企业找到一个比较优秀的经理人，他应该是对这个企业未来一个阶段该怎么走很清楚。一个只知道历史的人，一个满腹都是未来的人，两个人在现代社会相遇，能不能形成交集很关键。这个涉及到三方，元老、老板，这两者大体都拥有历史，经理人进来他拥有是未来，拿什么力量把他们能够找到一种交集点，是职业经理人和老板需要思考并达成共识的。 付明德： 这个企业人家已经干了十多年，职业经理人是后来的，你想改变老板、改变企业文化，那非常困难。首先你职业经理人要找好点，像三国演义选择是良禽择木而栖，先了解老板，觉得老板不成你不要去了，你改变他很困难。 陈禹霄： 职业经理人选择老板合作像选老公一样。因为职业经理人相对老板处于劣势，入了人家的家门首先要相夫教子，夫是老板，子是部下。核心原则要适应，改造自己。他招你进来企业有这样那样问题需要你去解决。即使借刀杀人的原则，对创业元老形成压力。做企业核心是做人，德鲁克管理最高境界是自我管理，不是人性化管理。任何组织如果每个人把自我管理做到极致，对于组织来说成本降低为零。西方文化自我管理对应到中国文化就是做人，世间做人学问是最高的。 蒋北麒： 空降的经理人很多一进来搞改革搞得鸡飞狗跳。而实际上，到新的环境迅速建立起人脉基础这一点更加关键。一个空降兵到一个企业先建人脉基础，建完人脉基础自己再做一些事情，这样就会避免鸡飞狗跳。 李新华： 我认为职业经理人进入到青春期企业之后，首先要从小事情开始做起，不能一进门就大刀阔斧的改革。从小事入手对企业了解梳理更快，同时对事情重视的程度，也会让大家更敬佩，同时也让大家了解你做事的风格。 还有一点，要跟企业里面元老关系处理的好，这也是很关键的。首先要尊重元老作出贡献，他们一路走过来打拼过来真的很不容易，在过程中你要推进事情，可以先去征求一下元老的意见或者建议，体现对他们尊重，他们很多建议便于你在工作推进当中获得一些支持和支撑，因为他们对企业情况太熟悉、太了解，包括企业文化和价值观等等事情。 一句话感言： 蒋北麒：入职前空杯心态，入职后先做人后做事。 安海忠：企业文化冲突是主因，企业文化融合是正道，企业管理规范是方法。 张永清：老板身份的总经理，与经理人身份的总经理差别不是一点点。 李新华：既来之则安之，适者生存。 李会清：千秋大业三杯酒，是非成败转成空。
