爱华网经过上次的面试，我给总经理留下了很好的印像，回家不久，我便又接到了知通，说董事长从国外回来了，让我到公司的总部去，要和我聊一聊。于是我按时来到公司的总部。到达总部后，还是人资源部的刘经理接待的我，他引导来到了公司的一小会议室，会议室内己经有十多个人，在刘经理的介绍下，我才明白，董事长把各部门的经理都请了过来，想让我和大家聊一聊。刘经理逐一为我介绍，上次给我做面试的总经理也来了。我心想，看这阵势，他们要试一试的我能力。我和大家见过礼后坐于客位。
这时董事长说了：“要上两次的面试中，人力资源部刘经理和我们集团公司的总经理对你评价很高，因此我把大家找来，大家一些聊一聊，不要紧张，只是聊天吗？”董事长看上去六十多岁的样子，面容很是和善，说出的话也是和蔼可亲。他又说“我们是一家民营企业，在发展会有很多问题，从你的经验来看，民营企业一般情况下会存在哪些弊端？”
没想到这就开始了，我多年民营企业打工，自然是感触很大，我于是回答到
“民营企业存在的主要问题有，第一，家族色彩，家族成员在企业里担任重要职务，主要权力由与老板有血缘或亲缘关系者把持。
第二，效率低下，常见的现象是：事而不议，议而不决、决而不行、行而无效。
第三，体制缺陷，管理体制及组织结构呈现出一种粗放状态，缺乏科学性，组织设计严重不合理。
第四，无规则化，缺乏管理制度和应有的业务流程，人治高于法治。
第五，文化缺失，团队精神缺乏，企业风气不良，“内耗”现象严重。
第六，人力资源缺陷，人力资源呈现出一种低水准状况。
第七，权力独裁，老板一权独大，权力高度集中。
第八，信誉缺失，诚信度普遍偏低，违反合同、不遵守契约现象比比皆是。
第九，高成本化，永远是高投入、低产出，高产值、低利润。
第十，“人权”缺陷，侵犯员工利益情况屡有发生，员工权益得不到正常保护。
第十一，忽略例行小事，缺少一种将日常例行工作长期不懈坚持下去的韧性。”
我说完后，集团营销张总经理说：“你是不是有些夸大其词了，照你这么一说，这民营企业还活下去了，我觉得家族企业没什么不好，西方的家族有上百年的历史，发展到今天还在往前走，哪中国的家族企业你怎么就给否定了呢？”
我回答到：“我不是否定所有的家族企业，这主要看家族企业家族成员的素质，当家族成员素质高，就会推动企业发展，反之就会阻碍企业的发展，在西方家族企业发展了一百多年己经很成熟，但在我国却是另外的一回事，主要表现在：
1． 家族企业不利于博采众议，无法实现真正意义上的企业内民主；
2． 家族企业容易形成老板的绝对权力独裁；
3． 家族成员会经常超越自己的职责范围，破坏企业的正常组织原则；
4． 对家族成员不能采用对其他成员一样的考核及管理标准，难以形成良好的企业文化；
5． 家族化破坏现代企业动作规则，使企业的一切运作都充满了随意化和易变化，一切都变化莫测；
6． 家族化模糊了企业的部门职责、岗位职责、上下级关系、管理原则及管理体制，破坏了企业整体的管理架构；
7． 家族企业损害了职业经理人的权威和职能；
8． 第二代、第三代领导人大都是纨绔子弟，难成大器；
9． 夫妻共同管理，让下属难以事从。”
这时市场部的孙经理说：“家族企业是存在一些问题，我国的大多数民营企业都有家族企的烙印，我们的集团也不例外，你说了这么多弊端，不知你有什么高见得解决这些问题吧，总不能让有家族烙印的企业都关门吧，如果只是罢出问题而不解决，哪一点意义都没有。”
我想了想说：“家族企业在创业初期是有很大的功劳的，沟通成本低，家族成员起早贪黑，不计报酬，为了企业的发展，呕心沥血，委曲求全，这些都是家族企业的优点。但企业发展到一定程度，我刚才所说的问题就出现了，解决这个问题我的想法是这样的，
一、 将家族企业家族成员中30岁以下，文化基础比较好的送出去读书或培训，学有所成后再回公司管理企业。
二、 由职务较高，年龄较大的家族成员成立一个企业监事会，代替董事会对企业的经营管理、财务帐务进行监督检查，不参与日常的管理决策。
三、 对素质较低、文化基础较差，担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。
四、 以上三个办法都不适用的家族成员，可以由老板投资帮助选一个小项目，独立运行。
五、 长期送家族成员去外企或正规的企业工作，苦其心志，劳罚其体，积累先进的管理经验之后，回公司任高职。
六、 杜绝新的家族成员继续进入公司。
七、 老板的妻子最好也不要在公司里工作。”
我刚回答完市场部孙经理的质疑，企划部的王经理又说话了：“你说民营企业有效率低下的弊端，我怎么没有感觉出来呀，我认为哪是国企中才有的事，如果民企里有这的事情，你看我们怎样才能提高效率呢？”
我说：“我民营企做了近十年，也到国企和外企去学习过，在国企和民企这个问题都存在，但外企的工作效当率比我们高很多，主要表在推委扯皮严重，执行力欠缺，要想解这个问，提高民营企业的工作效率，必须从以下四方面入手，第一、引进人才。第二、建立新机制。第三、树立新观念。第四、采用新的工作方法。”
话说到此，董事长向我微微的点点头，从表情上看似乎对我的回还是满意的，行政部刘经理走到我这边来，递给我一瓶矿泉水说：“在民营企中有很大一部分成本和浪费是支付在管理体制上的不合理，这一点许多人也在作探讨，但没有很的解决方法，不你是怎么考虑这个问题的？”
我接过矿泉水说：“谢谢，我在以前工作中有一个感受，民企与外企相比在管理架构上呈现出一种粗陋的状态，缺少科学合理的管理结构，其中包括体制模式，运作规则和内在机制，主要表现在：
一、 直线部门权力高度集中化。
二、 职能部门权责弱化。
三、 给织设计及职责划分的随意化和非科学化。
四、 组织设计及的及职责划分的个人权力欲。
根据我成功的以验，总结出这样的办法：
第一、将直线部门权力进行分化，实现计划职能与执行职能的分离；
第二、加强职能部门的权责及功能，尤其是整合功能和横向联系功能；
第三、组织设计必须科学化、理性化；
第四、去除组织结构中的个人权力欲望因素。”
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“说的不错，不知执行起来能什么样子？”财务总监吴小姐说话了：“你说民企中缺乏管理制度和应有的业务流程，人治高于法治的这个问题我看到了一些，不知你遇到这样的问题是怎么处理的?”
我想了想说：“建立规策并不困难，困难在于执行，因为要形成一种规则文化是很重要的，我的办法是：
第一，建立清晰而明确的部门岗位职责。
必须建立起各部门职责及各岗位职责，制定一本《公司各部门岗位职责说明书》，使得公司上到总经理、董事长，下到车间班组长都有明确的工作职责。在每一张“岗位职责说明书”上都必须明确4个问题：1。直接上级，2直接下属，3。具体职责内容，4。职权范围。
第二，进行清楚明确的干部职务任命。
民企经常有这样一种情况：某干部没有正式的职务头衔，也没有正式的任命文件，工作起来名不正言不顺。很多干部的作用就凭老板的一句话：“老王，你现在把生产部这一反贪工作抓起来。”一直是，老王就开始工作了。久而久之，临时就变成了长期。但老王的正式职务到底是什么，谁也找不到正式的文字依据。
第三，建立起科学合理的业务运作流程及体系。
第四，建立起一套严格的行政人事管理体系。
我发现民营企业有一个共同特点：人事行政管理功能严重弱化。由此造成企业存在诸多的管理真空，组织纪律涣散、企业风气败坏、日常事务管理混乱。而且，老板们最不重视的往往就是公司的行政人事管理系统，具体表现如下：1、行政部经理普遍能力偏低、学历低、管理意识差；2、行政部权力偏小、管理幅度小。在正规企业本来归属行政部门的权力，在民企全部都由老板直接掌控；3、行政体系未全面建立起来，没有行政管理方面的规章制度，即便有，一些制度也没有严格执行。
第五，建立规范的会议制度。
第六，培养“规则文化”。
民营公司内一般都存在一种违反规则、抗拒规则的文化。要培养一种遵守规则的企业文化，必须做到以下几点：1、了解规则。2、老板带头。3、处罚违规者。4、修改规则。5、不断重复规则。
第七，严刑峻法：
现阶段中国民营企业最缺乏的并不是民主，而是权威和秩序。所以民营企业首先必须建立起强有力的秩序，建立起调试的权威，必须有李光耀那样的铁腕手段。”
大家听我说完后，许多人不住的点头表示认可，这时总经理说：“我们在进工作的时候，很多时候沟通的不好，其中的一个原因是价值观不同，统一的价值观是企业文化的一部分，在民营企业中有太多的黑色文化和灰色的文化，怎样才能变成白色文化呢？”
我回答到：“建立优秀企业文化首先最重要的一个措施就是“以人为本”，真正做到“理解人、尊重人、善待人”。人是万物之灵，是企业之本，是企业内最重要的资源。“以人为本”必须落到实处。具体说来就是做到两件事情：第一，保障员工的最基本的“人权”和劳工权益。第二，尊重人的价值，理解人的需求，为公司内所有的人创造成功的条件。公司里必须形成一种开放、公开、透明的“政治环境”，除了财务数字、核心技术、客房档案等关键信息之外，其他的一切都应该充分向公司内部人员公开，让大家真正有一种“家”的感觉。
其次，形成“动机权力”，在这时在，我要引入一个“动机权力”概念。“动机权力”是指通过领导者对被领导者进行思想灌输，使被领导者接受一种领导者所需要的思想观念，从而自觉主动地接受领导，并按这种思想来思考一切问题，通过对员工的思想宣导，企业里形成一种对全体员工的“动机权力”，这种权力的作用比通常的指令性权力要大得多。
企业文化根本上是由老板决定的，有什么样的老板就有什么样的文化。老板观念不变，企业文化就永远变不了。老板观念一变，企业文化马上改变。
进行企业文化建设工作，具体做法如下：
第一，企业文化讲座。
第二，参观一流企业。
第三，编制《企业文化手册》。
第四，《企业文化手册》宣导。
第五，《企业文化手册》制度化。
第六， 狠抓执行。制度化之后，重点就在于“执行落实”。老板和职业经理人必须知道：执行高于决策！
第七，“政治学习”。
第八，“读书会”。
第九，招聘甄别。
企业在招聘干部，特别是高层干部的时候必须格外注意一个问题：必须首先了解求职者的基本思想观念，判断其思想观念与公司的企业文化理念是否存在着对立冲突。如果相同或相信，则可以录用：如果根本对立或相差太远，那么。就最好不要录用。否则，此人的“文化”危害会远大于他所带来的效益。”
“你好，我是人力资源部的负责人，你说民企员工及干部素质偏低，人力资源呈现出一种低水准状况。这个问题我也发现了，解决的办法之一我想是做好培训工作，哪你说培训工作应注意哪些题呢？”
“我已前做过培训部的经理，在这方面我总结的经验是：
第一，坚持内训为主的方针，各部门提出培训需求，由人力资源部进行整合，制定出培训计划表，由公司内部工程师和管理干部进行讲课，把公司内部的师资力量充分地利用起来。
第二，制定出《公司年度职工培训计划表》和《公司月度职工培训计划表》，由行政人事部负责执行，成为一种固定的、长期的管理模式。避免运动式的突击性方式。每星期至少安排两次培训。一年之内至少安排50－80次培训。
第三，除了专业技术之外，企业文化、公司管理制度、业务流程都应该成为培训的主要内容。
长期的培训可以在公司内形成一种文化，一种学习型文化，使公司逐渐变成“学习型组织”。
我回答完后看着大家，董事长又说：“在组织机构设置中要本着既无重叠，又无空白的原则，但是我和总经理之间总有一些职权上的重叠，你有什么办法？”
我看了看总经理，又看了董事长，然后说：“公司最好能够起草一份《总事长与总经理职权划公细则》，交董事长签字后下发公司全体干部，《细则》主要的内容如下：
第一，人事方面。
1． 总经理拥有公司除财务部经理及副总经理以外全体干部的招聘、任命、罢免、调动的一切人事权力；2。财务部经理及副总经理级干部的招聘、任免和调动由董事长决定。
第二，财务方面。
1．凡正常生产所需的所有财务开支（如购买原材料）一律由总经理审批生效；2。凡正常办公所无原则的办公用品及5000元以下的固定资产购买一律由总经理终审生效；3。凡正常生产、办公以外所无原则物品及5000元以上的固定资产采购，由董事长终审生效；4。凡固定资产转让、售卖、处理及报废由董事长终审；5。公司年度财务预算由董事长终审。
第三，日常事务决策方面。
1．公司日常生产、行政、计划、采购、市场销售、研发事务安排及决策由总经理全权负责；2。公司全体干部的工作目标计划及干部绩效考核由总经理负责；3。厂区设备配置及总体布置调整方案由总经理负责；4。公司内部人员日常奖罚决定由总经理全权负责；5。公司人事、财务、工资管理等日常管理制度由总经理负责起草和提报，董事长终审后生效；6。公司年终工资调整及奖金分配方案由总经理提报，董事长终审；7。部门经理以上入职人员的工资待遇由总经理提报，董事长终事生效。”
董事长最后又问：“你来我们集团准备怎么工作啊，在这里表个态吧！”
我站了起来，大声说到：“我会在企业管理中合理的搭建企业的组织架构，建立良好企业文化，完善基本管理制度，制定基本的工作流程，面对着公司发展中的问题，我能做到临危不惧，以身作责，坚持按企业的发展一般规律来操作，在工作中要做到系统性、整体性、长远性、深刻性的结合、一致性、严谨性、持续性、宏观性的统一。我要当主动负责的经理，当有意义的经理，当有价值的经理，当热爱公司的经理，当一心为员工的经理，当干事的经理，以不辜负公司和员工的重托和信任。我会用我毕生的精力和心血为公司“夯实管理基础”而奋斗，为公司的标准化，程序化，规范化建设而努力。”
掌声响起，董事长大声的说“欢迎你加入我们公司，让我们一起努力吧！”
