爱华网在你决心成为一名咨询师的那一刻起，你就会不自觉地利用以往磨练出来的经验辅导客户，保持关系。如果你在大公司工作过，在你处理困难问题时会受到公司内部和外部的咨询师的影响。处理与缓解某个困难的任务依赖别人的意见，对你全面支持会给你带来满足感。 如果你是一家咨询公司的雇员，你会受到很多因素的影响，如不易接触到购买决定人，去自己不想去的地方会产生旅途劳顿，有业务配额及业务需求的压力，以及需要保住业务。 如果你有学术背景，那么影响因素还包括寻找时间追求个人利益，资源的稀缺，对商业界缺少实用方法，作为博士的可信度，等等。 突破经验的过程中，我们发现自己很坚强。但是，突破非常重要，因为曾经辉煌的咨询公司的基础还非常欠缺。其主要不足是模式已被限定，而你要用这种被限定的模式来辅导客户。这个模式越灵活(或者一系列模式)，你越能在特定的时间满足特定的客户需求。你越能适应情况并完成工作，客户就越不需要去调整。[ 5 我指的并不是大规模组织上的变革努力，在这种努力中客户必须承受类似于外伤的痛苦。我指的是大多数咨询活动，在此活动中，咨询师干预并促进客户改善某一特定的情况。]5 在第1章中我谈了客户辅导的实际范围。这些就是咨询师在工作中扮演的角色：促进者、教练或者干预者。 我所谓的模式是指咨询师用来扮演这些角色所采用的过程。 咨询师必须确定的一件事是帮助客户的办法不止一个。今年你能想出的办法可能是去年的2倍，而明年又会想出比今年更多的办法。 模式通常取决于现在以及过去你建立咨询公司所遵循的纲领。尽管该模式在你以前的公司很管用，尽管你在开始的时候也很管用，但是没有一家企业会因为只有一样存货而发达起来。这个现象最好的实例就是人格评估。 市场上许多人格测试和评估工具都可以被咨询师应用于工作当中。包括Disc人格测试，这是必选的。自我评价词汇选择，提供了像占星术一样朦胧的自我描述。还有布雷格斯性格测试和类型指标，这些都是很好的并经受住验证的工具(尽管它经常被歪曲为仅仅是“标注”一个人，而不是去了解他们)。还有由威尔逊学习公司普及开来的社会类型象限评定法，这种方法类型很多，名称也各异。 以上这些工具以及其他类似的工具，在应用于人们日常交互的特定环境中时，可以提供关于行为倾向的有益反馈。然而，这些工具常常解决不了什么问题，因为它们建立的技术或模型往往是实施者已经拥有的东西。这些工具沦为一种收入来源而不是合理的客户培训方式。[ 6 请参考史蒂夫·萨勒诺的《赝品》(SHAM)(New York: Crown, 2005)，此书关于人格测试及评估的评论写得非常好。]6 例如，前普罗旺斯能源公司雇用了一位咨询师来帮助改善人际沟通问题，他们想出的一个点子是把所有经理的简介印制到咖啡杯上。用这个办法可以让同事们“读到”其他人的特点并根据特点与之相处。(你可以想象到当一个经理借同事杯子时会为不知道发生了什么而感到惊愕！)同样地，改善沟通能力的努力或者成立更高级的客服系统通常都会失败。失败的原因是，那些有着快乐标签、自我约束的咨询师们在练习着告诉人们他们是“内向型”、“专家型”或者“驱动表述型”的人，而不管客户真正需要的是什么(或者到底是什么才能真正帮助客户促进和提高)。 当咨询师们过分地依赖工具、他们买来的或者许可使用的设备的时候，他们实际上是在承认他们没有那个金刚钻。承认这一点很让人伤心，因为这意味着咨询师自愿地放弃了自我学习，选择了利用他人的才能。这样非常不值得。 我曾经观察过一个咨询团队试图说服最高管理层，让他们仅仅基于对未来股东价值的计算就确定公司战略。自然，人们会问为什么没有把价值、技术、未来的市场等因素考虑包括进去。突然，我意识到，这个公司的唯一模式——8197;做任何事的模式——8197;就是在其设定的模式下计算股东价值的公式。这个被神化了的自我约束模式最终在一次与总裁的会议上提了出来。会议上，咨询师展示出他们最新的估算，并问那个公司总裁他们提出的股东价值是否可以在五年内实现。 “可能不会，”他说，“但是投资者可以在别的方面做得更好。” “是的，”那个团队领袖说，“那么你现在怎样改变策略让你实现更好的目标？” “这是一个不可能回答的问题，”经营主管说，“我坐在这里，思考着选择从现在算起的五年内什么会让公司的股东价值受到影响，以及哪些是可能的，哪些是不可能的，这些让我觉得很不舒服。似乎一定能选择一种更有条理、更系统化的方法来推测。” 他说得对，除了咨询公司没有这样有条理、系统化的方法外，原因还在于有四个人给予意见，但是总方向只有一个。它就像一辆单马拉的旅行车，但是有四个人控制着这匹马的缰绳。而这四个人从来不花时间打破他们的常规，相反，他们总是花时间去粉饰这些常规，使其变得尽可能地合理。 “我坐在那里感到很不舒服的原因在于，”主管后来问我，“他们的公式好像是正确的，难道我们只想提高他们计算出来的价值吗？” “我觉得，”我回答说，“无论从内心还是从理智上来讲，你们公司的运营绝不仅仅是为了提高股东价值。公司的收入、人事方针、产品开发，甚至是财务决策，绝不是仅仅依靠那个标准而制定的。你本身的年度报告，提到了对环境的贡献，对职员的尊重，以客户为主，等等。投资者回报显然是重要的，但绝不是你唯一的目标。若你使之成为唯一的目标，也许你就不会有未来的成功了。” 这家公司并没有采纳咨询小组的战略计划。我发现咨询师们在预备工作和计算上耗费了大量的金钱与时间。他们都是怀有重要宝贵技能的优秀人才，但是他们都局限于自己的思维之中。 作为一个不断变化发展的咨询公司，你必须帮助顾客不断地调查、评估以及决定使用的其他模型的适用性。一些可能会与其他相容，一些也许会互相排斥。实际上，过去的成功绝不是未来业绩的指标。不论是多么殷实的成功，皆因问题、情形、任务、人物、外力及立法趋势而改变得太快，所以不能把它作为未来干预的唯一依据。 在20世纪20年代，弗雷德里克·W.泰勒把定额时间和计量技术的应用引入到了人工操作之中，并阐明了生产力水平取得了大幅提高。泰勒主义是“效率专家”的始祖(一般称为“科学管理”，众所周知，尽管泰勒使用了“附加因素”来抵偿工人的疲劳，实际上这些都削弱了他所有的结论。) 在20世纪50年代，人文主义学家出现了，由于其更多地关注人从而出现了人事专家和人事部门。原理X和原理Y分别代表了两种观点，一种是两极管理，集中在任务或者人，另一种观点是布莱克和莫顿的“管理网格”，其细述了一个理想的经理在极和谐的条件下考虑任务和人。 在20世纪六七十年代，“参与”成为热点话题。人力资源取代了人事，于是我们听说了“培训机构”，管理人员反思，意见箱，以及个人和企业EST(埃尔哈特讲座培训，幸好早就去世了，维尔纳·埃尔哈特实际上成为了杰克·罗森伯格)。 20世纪80年代，人们提出了许多新观点，如以客户为导向的重点，适时生产(泰勒回归)，通过质量圈来实现职员参与，追求卓越(和激情)，赴汤蹈火，“人的问题”等。20世纪90年代出现了裁员，精简，作为自身目标的质量奖励，授权，标杆管理以及企业重建等。 新千年以全球化和“地平说”为特征，出现了管理“记分卡”、多样化的焦点、精益思想、持续改善以及以六西格玛客户为导向的机构。潮流和流行语不停地出现。 在商界，过去很少是未来的精确指标。对那些善忘过去的人来说，有时候负担是最少的。百万美元咨询师不是要采取(或预料)最新的潮流，也不是要预测客户的业务将会怎么样。作为一家发展的咨询公司，它的目的是帮助客户发展。如果你来年使用的技术、方法和模型与今年的相同，那么你可能不是在发展，你很可能会掉进成功的陷阱。
若你继续使用相同的工具和知识，将无法以不断增长的方式来帮助更多的客户。拓展业务的方法就是发展你的方法，这需要你承担一定的风险。
