爱华网本刊记者刘波涛 发自深圳 从“今日中国雄狮”到“创意感动生活” 《新营销》：TCL在不同国家、不同产业部门都有不同的品牌和宣传口号。制定新品牌战略是想把它统一起来吗？ 李东生：我们一直在强调统一的品牌战略，但往往不能有效地执行到位。我认为最重要的原因还是集团本身品牌战略不够具体、不够细致、管理不到位所致。仅仅统一品牌口号是不够的，还需要有一系列的支持。一般来说，如果给下面的企业一个明确和指导，它们一般不会自己去创意，如果VI不全面，它们就根据自己理解的概念去做二次创造，更何况我们原来的品牌战略本身就不够清晰。2000年前后，TCL曾将品牌解释为“TodayChinaLion”(今日中国雄狮)，打算将TCL打造成一个国际企业。但现在看来，这个口号不太适应企业发展需要，应有个更好的品牌口号去诠释。 《新营销》：新品牌战略制定后，海外品牌体系是否要做一些调整？ 李东生：从公司的国际业务来看，我们还需要在相当长的一段时间内继续使用在国际上有相当影响力的国际品牌。在海外，我们最主要的品牌是汤姆逊、阿尔卡特和RCA。现在它们变成我们业务的一部分，考虑到深厚的历史影响和欧美成熟的市场特性，我们会继续使用原有的品牌。比如RCA，我们做过调查，它在美国市场的知名度比三星还要高，因此我们没有道理放弃这个品牌。 《新营销》：现在很多中国企业依靠并购来提升自己的品牌，海外并购对TCL的品牌价值有多大提升？这8年的国际化进程你是否感到满意？ 李东生：TCL对RCA、汤姆逊以及阿尔卡特的并购极大地提升了TCL海外的知名度，但国际化需要我们对品牌战略做梳理、完善、提高，如果品牌战略定得清晰，那我们在全球市场的推广就会更加容易。 《新营销》：TCL在欧洲的业务开始转型，重新进行布局，请给我们介绍一下目前的进展情况。 李东生：第一季度发季报的时候，我们预期中报业绩会好。在这个产业，旺季是在下半年，按照正常情况，下半年会比上半年好一些。 欧洲业务经过重组之后，业务模式最大的一个变化在于，我们不再在各个国家设经营机构向消费者推销存货，而是通过大代理商来销售，根据他们的需求来定量生产。理论上讲，我们不会有太大成品库存和应收账款，也会降低财务风险。 今年我们的目标是扭亏和持平之间，业务逐渐恢复需要一段时间，但是重组给欧洲业务提供了机会。从手机销售情况来看，欧洲市场是可以盈利的。消费电子产品，无论彩电，还是DVD，还是手机，欧洲市场和美国市场相比毛利要高一些。 《新营销》：TCL希望建立有竞争力的全球化公司，竞争力体现在哪些地方？ 李东生：中国企业长大的路径有一点类似，中国企业发展主要是基于几个因素：第一，中国改革开放之后，中国经济持续成长，孕育了大的国内市场。TCL最早的成长不是依赖出口，而是靠国内市场赚得利润。第二，靠对外开放，中国成为世界工厂，为外资代工，自己的产品大量出口。2000年开始，TCL出口增长超过了国内市场增长，最重要的竞争因素就是成本优势。近年来台湾、香港公司到中国来办企业，很大程度上削弱了中国内地企业在成本上的优势。在未来几年里，中国内地企业完全靠成本和规模优势很难获胜。 在这样的大环境下，公司策略必须要做出改变。TCL的核心竞争力在于效率、速度和成本，但今天要重点培养创造力和创新能力，通过企业创新活动建立企业品牌，以获取更高的溢价，给消费者带来更大的附加值，使TCL产品价值的边际贡献得到改善。这是中国企业在未来国际化过程中需要做的一些准备，也是我们经过这几年国际化并购的一种切身体会和经验的总结。 经营质量为首要目标 《新营销》：TCL前一段时间发布了定向增发公告，对原来产业体系的梳理有哪些新的举动？ 李东生：去年，我们的战略是利用笔记本电脑成长的机会把电脑市场做大，今年，我们已经调整了我们快速扩张的战略，将经营质量作为首要目标。我们的核心是通过“三力一系统”，提高产品的档次，增加它的溢价。我们希望不要再去过分地拼规模、拼价格，要向市场提供差异化、具有优势的产品。 目前，20寸以下的中小屏幕还有一定空间。我们主要的产品电视、数码电子产品，包括DVD、手持显示设备，到电脑，到手机，都需要显示屏。我们希望把增发的资源用于建立我们长远的竞争力，在显示产业前端方面寻求突破。 TCL是全球最大的彩电基地，去年彩电销量为2200万台。但客观地看，TCL在CRT方面是最大，在平板电视上却并不是最大。未来几年，全球市场包括中国市场，都会以平板电视为主。如果我们不能在平板市场方面做到领先，全球彩电老大的地位就保不住。这对公司发展有重要的战略意义，我们决定集中我们的资源开发前端LCD模组。这一次增发主要资金投向会用于LCD模组以及模组一体化。 《新营销》：白电进入的成本比较大，竞争压力也很大，TCL要保持这一块业务，会不会对整体盈利能力产生一些影响？ 李东生：冰箱、洗衣机和小家电都是TCL保持和发展的。从市场需求来看，无论是中国市场还是国际市场，目前对家电产品的需求还是会有持续的增长。我们还看不到有一个新的产品技术来取代家电技术，而且小家电有很多新的功能。从目前全球产业结构来看，中国已经具备了全球家电产业相对竞争优势。几类家电产品主要是在中国生产，说明中国有相对产业优势。作为中国企业，我们有机会把这一业务做好。基于这两点考虑，公司在反复评估之后，我们觉得家电产业还是值得一做。 另外，家电业务和我们现在从事的多媒体业务、通讯业务、数字产品业务的市场定位是相同的，都是面对个人和家庭消费者，而不是行业消费者。在市场推广和品牌推广上，家电产业能够和其他产业产生比较大的协同效应，这也是我们不应该轻言放弃的理由。 《新营销》：电脑产业非常追求规模，在新的品牌战略指引下，TCL似乎放慢了脚步。
李东生：电脑产业从全球和国内市场来看，产业格局还没有形成垄断，每一个品牌依然有生存和更大发展的机会。阶段性地对企业发展节奏做一些调整，这是任何企业都会做出的正确选择。我们不对电脑业务增加大量新的投入，并不代表我们要收缩这一块业务。我们认为目前不是适当时机，不是大量增加电脑投入的时候。 设计创意能够找到核心竞争力 《新营销》：从TCL新的战略层面来看，是在强调产品设计，请问对产品核心技术这一块你是怎么看的？ 李东生：自主品牌从本质上是一种价值的提升，而自主品牌的要素是从最初的OEM到自己设计，这是自主品牌必然要走的过程。20世纪90年代末期和21世纪初期，都是围绕价值链来竞争，品牌是价值链当中一个部分。中国企业走向全球，品牌的一些核心要素是任何一个企业都不能回避的，最重要的一条就是设计。大家很容易误解设计就是技术。事实上技术不一定是根本，设计创意能够找到核心竞争力，例如苹果、索尼，它的核心竞争力始终围绕着品牌。 中国品牌最终走向世界，必须在中国成功。“创意感动生活”首先要在中国土地上扎根，从中国制造变成中国创造，而中国创造不是简单的数字技术或者是模拟技术，现在创造力已经远远超过原始的技术创新。 《新营销》：TCL的设计是希望给大家一个时尚、亲和的使用体验。消费电子产品更多地让人联想到“酷”这样的形容词。TCL的新品牌战略中首次用到了“亲和”这个词，你是怎么理解这个词的？ 李东生：亲和力实际上就是产品要好用、易用，要和人原有的消费习惯有更多的关联。时尚并不代表标新立异，我们更多地强调实用、易用。所以我们提出一个口号“务实的创新主义”，而不是标新立异的、前所未有的──一来是我们的技术能力不一定做得好，二来与我们的品牌定位密切相关。 《新营销》：全球很多家电厂商，包括松下、三星，都非常讲究创意、创新和设计，例如松下的口号就是“IdeaForLive”。TCL如何跟这些企业进行区别？ 李东生：这几家企业都是我们的标杆。如果所处的产业和市场相同，大家的经营方针类似，具有相同的创意和创新基因，也是正常的。如何能够与它们有差别？首先我们要把握的就是对消费者的洞察。 在新兴市场，我们的行销网络和营销团队能够对消费者、对市场有更好的了解，基于对消费者洞察而所提出的概念也更符合市场趋势。 在中国，我们应该能够做到，也是必须要做到的，因为我们是一个中国企业，天生就应该对中国市场、中国消费者负责。国外品牌在中国要超越我们是比较困难的，特别是个性化、区域化特点比较强的产品。在新兴市场，我们能够更加深入到市场基层，其他一些国家的企业就不一定做得到，因为它们大都通过代理商来进行销售。同时，良好的产品性价比也使我们比国外品牌更有竞争力。 《新营销》：三星的一款手机曾经有一段时间很畅销，但它的创新仅仅局限在外观上，这导致它的市场销售有所下滑。TCL今后的创新主要集中在研发上还是在外观上？在研发上会投入多大比例？ 李东生：创新和企业的技术能力是直接相关的。我们原来在研发方面的投入大概占5%左右，我们会保持这个比例。实用性技术、使用功能、外观的创新对于产品的成本影响不大，好的设计不代表要付出高成本，好的功能组合不代表高价格。 并购了汤姆逊和阿尔卡特之后，我们的核心技术能力有了很大提高，但和飞利浦、索尼相比差距还是比较大，这需要一定的时间。手机这个产品比较特殊，它的全球化设计程度特别高，所以它需要对不同的区域市场进行二次设计。在这一方面，三星与诺基亚、摩托罗拉相比，还是有差距的，但它在这个产业已以做得非常好了。
