爱华网一旦顾客的投诉得不到妥善解决愤而离开时，这家公司坏口碑的产生似乎不可避免了。但是，如果能为投诉提供方便，并且认真对待这些意见，公司的满意度就会提升，良好口碑也将因此形成
（丹麦）TMI董事长/克洛斯·穆勒 美国区总裁/珍妮尔·巴洛（供《IT时代周刊》专稿）
“你们必须立刻将物品从这间房搬出去。”酒店服务员对我们吼道。在旧金山TMI公司主办的一个研讨会结束后，我们准备跟学员们说再见，并处理完最后的问题。但是，酒店的服务员并不这么想，他们当晚在这个房间安排了另一个会议，因此让我们必须在下午5∶30准时离开。
没有征求我们的意见，服务员将我们的用品堆放到走廊里。这给大家留下了很坏的印象，虽然前几天旅店的服务还算不错。我们开始抱怨，结果被酒店的服务员看作是“麻烦”的顾客。 第二天，TMI公司的后勤主管给这家酒店总经理写了一封充满气愤字眼的投诉信，并且说再也不会到这家酒店来举办研究会了。两天后，一束巨大的玫瑰出现在TMI公司后勤主管的办公室里，据说那是目前为止她收到的最大的一束花。不一会儿，酒店总经理打电话来诚恳地向我们道歉，并明确表示不愿意失去我们公司的生意；他承诺下一次TMI公司在酒店举行研讨会，所有的房间都将免费，又写了一封信确认他先前口头的协议，并保证不会再犯令活动时间冲突的差错。 之后，很多TMI公司的员工都建议过我们试试到其他酒店举办研讨会，但是我们的后勤主管坚决要求在这家特别的酒店举办，这家酒店曾经如此差劲地对待我们，但又奇迹般地改正了，她成了这家酒店的支持者。 投诉是最佳的市场调研 IBM的代言人约翰·戴维斯说：“销售的优势技巧在于，建立连续不断的、从顾客的想法到销售人员耳朵中的流动管道。当你捕捉到顾客喜欢什么或者不喜欢什么、什么东西可以让他们喜欢和吸引他们时，你就可以据此调整你的眼界，并领先于你的竞争对手。” 如果企业能够识别并满足顾客的需求，顾客往往会愿意为产品支付更高的价钱。然后，企业将会投更多的资金到新产品开发上，他们知道这些产品是顾客需要的，接到回头顾客的订单，可以降低企业每一件商品的销售成本。 顾客对企业直接的投诉，是企业了解顾客对产品和服务期望的最有效和花费成本最少的一种方式。其他间接的调查费用更高，例如进行以交易为基础的研究，或者进行全面的关于顾客期望的调查研究。 大公司可以进行上面提到的各种形式的市场调查，并支付得起所需的费用；而小公司则必须依赖于顾客告诉公司他们想要的产品和服务是什么。 在更多的案例中，顾客不会对公司提出全新震撼的建议。就像他们将来也不会建议福特公司发明小型货车，革新是属于每个公司的研究和开发部门的职责范围，但顾客的回馈可以帮助企业针对专门顾客群调整产品的理念。而且，企业在某一件产品或者服务失败之前，是绝不会明白顾客需求的。一旦产品已经开发出来或者当它已经售出并提供服务时，投诉的顾客会告诉公司什么样的产品是不能投入市场运营的。 由于企业需要对飞速变化的市场环境作出响应，倾听和快速回应顾客的投诉，就可以帮助企业与顾客的期望保持紧密的联系。 1985年，可口可乐在它的电话服务热线上遭受了一场投诉风暴，因为公司要用“新可乐”代替旧版可乐。公司立即对愤怒的公众作出了回应，平息了已经拥有的顾客群的投诉，并且化解了潜在的巨大财政损失。当一个公司将注意力集中于市场调研时，它或许仅仅了解到一部分情况，尽管可口可乐公司对“新可乐”这一理念做了充分的调查研究。 除了注意到产品的缺陷和服务的不足，以及差劲的设计系统，抱怨的顾客们也可以提醒管理者注意到基层人员的问题，顾客通常是最先接触到差劲的员工。事实上，管理者通过简单的员工监督，根本就不能了解他们为顾客提供了怎样的服务，因为当领导在时，雇员通常会表现得很好。 顾客的真正价值所在 忠诚的顾客是不容易产生的，可是不忠诚的顾客却很容易产生。大量关于这方面的数据都表明，如果顾客认为他们的抱怨被欢迎，并且有所回应，他们将会多次光顾。此外，要服务长期的顾客很简单，但是要对他们推销很难，因为他们知道怎样满足自己的需要：他们了解你的产品、你的员工和你企业的运营系统。 你也许会说顾客购买廉价服务是不会花费太多钱的，这个长期存在的观点需要批判。例如，每一次干洗服务或许只需花费10-15美元，但是对于一生来说，每一个顾客会花费大约3万美元在干洗服务上，这还不包括他可能介绍过来的亲戚朋友。 达美乐比萨店计算过，在短短10年里，每个常客就会花费大约5000美元。班恩公司波士顿的咨询机构关于这方面的研究表明：如果顾客的背叛率下降5个百分点的话，企业的利润就会上升25%～95%！还有比通过认真处理顾客的抱怨而留住顾客的更好方法吗？ 当然，调查还告诉我们，由于差劲地处理投诉，选择离开的顾客远远高于5%。一项IBM的研究表明，如果顾客带着没有得到解决的问题离开，只有小于一半的人会再次光顾；相反，如果顾客认为他们的问题已经得到圆满解决的话，几乎所有的人都表示会再次光顾这家公司。 由于每年会有顾客被留住，这就意味着公司将获得更多的利润，因为营销费用会被长期的销售额抵消。以信用卡公司的用户为例，如果公司需要投资100美元获得一个新顾客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越长期的信用卡消费者越可能还清他们的账单；除了营销成本外，损失或者错失的比例也会因留住顾客而降低。 IBM北美地区主管销售的高级副总裁罗伯特·拉巴特向公司指出：“顾客满意度每变化一个百分点，就会引起5年内的销售额增长或者减少50亿美元。”他说，开发新顾客所需费用，比向现有顾客销售产品所支付的费用高出3～5倍。 即便投诉可以告诉企业市场是如何运营的，但是很多公司隐藏了来自抱怨顾客的坏消息，他们也不会将不投诉的顾客作为统计数据中的要素。通常在出现错误的情况下，27个接受服务的顾客中有26人不抱怨，如果这个样本数据是正确的话，那么提供服务的公司得到不满意顾客精确的数量，应该是将他们接受到的抱怨数乘以27；100个正式的投诉相当于这个服务行业中潜在的2700个不满意的顾客。 为投诉的顾客创造机会 由于顾客不愿意投诉，公司必须竭尽全力去发现市场告诉他们什么。摩托罗拉是美国波多里奇国家质量奖早期的获得者之一，每月都要召开一整天的会议（通常是从早上7点到半夜）来讨论“技术行动要求”（TARS），也就是一般人所说的问题，而不能讨论任何所谓的“正面议题”。 摩托罗拉的顾客也被邀请参加这些会议，公司鼓励他们说出不满。有时，他们甚至会被“过度”地鼓励。摩托罗拉质量监测部门副总经理说，让顾客参与会议，的确让会议变得生动有趣。顾客在会议上提出的问题，一般不会告诉摩托罗拉客服部或者销售人员，而且，任何摩托罗拉员工不可以对顾客的意见和反驳有任何的托辞。即便如此，摩托罗拉仍然遗憾地承认，公司并不能充分听取客户的全部意见。 有时企业没法听到顾客的抱怨，须归咎于公司组织架构，因此公司不得不在如何听取顾客投诉方面有所创新。比方说，一些游乐园将他们的关键业务外包出去，大多数是食品供应服务的外包，以便管理者能专注于游乐园的管理，但是，食品的投诉也随之下降了。然而，那些光顾游乐园的游客认为，糟糕的热狗或者差劲的服务不是外包酒店的责任，而是公园的责任。或许游乐园的管理者由于没有直接管理，对饭馆情况并不了解，进而对差劲的服务一无所知，这样也就不能提高整个游乐园的顾客满意度。 一些公司组织顾客满意度的调查，以便了解更多没发现的不满，这是个值得提倡的好主意，但是，通常参加这些调查的是什么人呢？是现有的顾客。除非公司专门去询问以前光顾的每一个人，否则只能询问那些仍在光顾的人。这些顾客必然对公司感到相当满意，才会继续与公司交易，所以客户满意度调查往往不能代表不满意顾客的意见。这些调查也许可以给你提供一些建议，但是你需要追踪那些离开的顾客，并发现他们为什么离开，这样公司才有可能发现一些真正的好建议。 芝加哥第一银行对那些以往客户的投诉进行了积极的追踪。首先银行成功地对300位客户中2/3的人进行了深入的访问。质量管理部门副经理奥斯卡·福斯特了解的情况让他感到吃惊，这些顾客需要获得银行的尊重，否则他们就会离开。基于这一情况，芝加哥银行首先提高了服务评价制度和客户服务系统。 如果公司仅仅看到普通投诉，而不去发现那些不投诉客户的反馈，他们也许不能掌握不满意客户以及他们为什么不满意这个相关综合情况。抱怨的人群，并不能代表未抱怨的人群。
