爱华网随着全球性金融危机的爆发，又一轮企业合并大潮初露端倪。但令人担忧的是，综合各种研究统计结果发现，企业合并项目的失败率超过一半，在个别国家和地区，这个比例甚至高达惊人的90%。人员配置和业务衔接固然重要，但对IT部分敷衍了事早已行不通，何况是信息化建设的重要性和迫切性已经受到广泛认同的今天。那么，如何应对企业合并中的IT整合问题，本文能够给企业管理者一些建议和启迪。
（美）Booz Allen Hamilton管理咨询公司高级副总裁/Geral Adolph(供《IT时代周刊》专稿)
1996年，联合太平洋公司与南太平洋公司合并为一个公司后，诞生了美国最大的铁路运输系统。如今，这个系统覆盖的铁道长度超过三万两千英里，拥有的火车头多达八千个，货车车皮超过十万节。 然而，整合伊始的情形却像火车失事一样：公司服务大规模中断了。 当时的合并方法，是将南太平洋公司陈旧的电脑系统逐步转移到联合太平洋公司的系统上，但这种方法却带来了始料不及的后果：在一年多的时间里，两个公司的电脑系统并行处理各种事件，极大影响到铁道公司的管理和运营能力。例如一趟火车突然“不见了”，货主们无法确定他们的货到底在什么地方，当货主们想要打电话向一条铁道的员工进行咨询时，系统却将电话转移到其他的铁道。铁道服务的停滞，使得货主们蒙受了总值约二十亿美元的损失。 顾客们当时评价公司的服务“好像在打乒乓球”，其混乱程度可见一斑。 十年之后，我们发现世界处于又一个空前的企业合并大潮中。不幸的是，从前的教训并没有引起企业的足够重视，如今的企业仍在重复上述两家铁路公司在合并过程中所犯的错误。尤其在不同行业的整合中，企业的高层管理者们对IT整合依然抱着敷衍且点到为止的态度。这样不但带来了不必要的风险，还错过了理应把握的机会，最终导致企业无法享受成功的IT整合所能带来的真正好处。 找出失败的根源 IT整合失败主要有两个原因。 其一是因为由IT推动的企业合并后的协同作用，通常要在经过一系列极其复杂的过程后才能发挥长期的积极效用。 举例来说，很多企业要求，合并后的销售人员整合以及订单的无缝过渡都要在合并交易生效后的六个月内完成，但大部分由IT推动的协同作用可能需要经过18到24个月的时间才能实现。这一过程中的工作包括使企业数据与应用软件平台标准化和趋同化，例如ERP和供应链；削减企业里不必要的人员设置，清除重复、繁杂的事物。当面对如此大型的项目（指企业合并，编者注）时，高层管理者更愿意将注意力转移到那些能够让企业迅速获得协同作用的事务上去。 其二是因为IT整合通常需要将大笔资金（也许高达数千万美金）投资于使应用软件组合合理化、对顾客以及产品（信息）进行转移、发展能够将两家公司的优点结合起来的新能力等方面。 节省（IT整合的）资金是非常危险的，它会威胁到企业合并的成功。我们对此既有定量的分析，也有定性的认识。博思艾伦的分析报告指出，大约有15%的协同作用直接来自于IT运营方面的成本节约，还有25%来自于依赖于IT业务运营的成本节约。也就是说：企业合并后的协同作用每产生5美元的价值，其中2美元在某种程度上就来自于IT整合。 因此，企业领导们极其需要建立对IT整合的新认识。CIO以及其他高级IT管理人员必须确保企业高层管理者能够注意到可能会影响IT整合的各种问题。
注意常见的错误 在企业合并浪潮中，IT整合常见的错误之一是试图用临时解决方案处理问题，直至IT系统的效力被大打折扣。但这些被认为是“捷径”的临时解决方案往往不是“临时”的——在IT项目的日程表里，总会出现急需IT支持的业务。结果，合并后的企业里充斥着各种冗余的信息技术产品和应用软件，企业的IT能力、各种信息技术产品以及IT架构都显得支离破碎，随之而来的就是成本的增加。 举例来说，一家正处在合并过程中的企业也许会保留多个企业应用软件和客户信息数据库，以避免购买新系统所产生的新成本，或为了免去进行整合这些应用软件和数据库的工作，或者仅仅只是为了短期内取悦某位客户。然而，当需要优先处理的新问题出现时，应用软件和数据库往往还停留在分离的状态。这种状况会阻碍业务的全面整合，限制大规模经营带来的好处，使经营活动变得复杂，并限制企业长期运营的灵活性。 另外，在其中一家企业占支配性地位的合并交易中，企业很容易掉进这样一个陷阱：不加考虑地选择占支配地位企业的IT系统作为合并后新企业的IT系统。尽管这是最简单的做法，却通常是不正确的。 几年前，一家大银行在兼并一家金融服务公司时就出现了上述情形。当时，该银行决定，把它将要兼并的公司的IT系统，转换成自己正在使用的平台。然而，由于该银行所采用的IT系统比金融服务公司所用的“落后了五代之多”，这一决定增加了原金融服务公司员工的工作量。一位经纪人说，他不得不重新开始在星期六加班，而仅仅是为了赶上进度。 尽管确定明确的方向和迅速采取行动是非常重要的，但解决上述问题的正确途径是先对两家企业的各个业务领域进行分析，看看哪一个系统最适用。然后，管理层再根据合并后的企业所拥有的IT资产，来挑选最好的解决方案。当需要对企业合并中的IT整合进行细致规划时，请不要低估中台和后台管理系统的整合需求，否则，将会导致对IT协同作用的估计高出实际情况的40%到50%。 现实中，中台和后台管理系统中往往充斥着各种冗余的或者不完整的技术，它们是企业IT系统里最复杂的一部分。那些受到足够重视的技术领域能够得以不断改进，而中台和后台管理系统所要面对的问题则往往被忽视。因此，当这些都将在企业合并中被整合时，工作的艰难程度要比想象中大得多。我们总是能发现后台管理系统的整合问题中包括各种互相依存的关键程序，却无法预计技术上的不兼容，以及为了支持多个系统而对它们提出的超时服务要求。 显然，一个成功的企业合并项目必须包括一个有效的IT整合计划。最好的IT整合计划是从严谨的IT整合规划，以及努力确定所有可能出现的关键性问题作为开始的，它包括对IT能力、技术和架构进行详细且客观的评估，也包括为了顺利整合而进行的必要的投资。 然而，为了确保企业合并以及IT整合的成功，确保依赖于IT整合的业务运营得以顺利展开，企业进行IT整合时必须具备某些素质，包括能够尽快让企业获得在经营活动中取胜所需要的IT能力，以及能够为此付出长期不懈的努力。因此，对IT整合进行清晰明了的详细说明，同样是非常重要的。 （作者简介：GeralAdolph是BoozAllenHamilton的高级副总裁，同时也是该公司重组与整合小组的领导人。）
