爱华网以设计平台为载体的流程变革，令西开电气成为中国制造业升级的一个侧影。
作者：李黎
无论在任何地方见到ABB公司的广告牌，江洪的心中都会升起一股复杂的情愫。作为西安西开高压电气股份公司信息中心主任，江洪在上世纪末去ABB瑞士总部交流时，第一次感受到了跨国企业精密的设计研发流程所带来的冲击。也正是在这些跨国电气巨头的影响下，江洪将设计研发平台理念引入西开电气。如今，凭借研发实力，西开电气一些高压开关设备产品线在国内的市场份额已经高达70%以上，而几年前，这些领域还是跨国巨头的天下。 过去8年来，西开电气每年都保持着高速增长，2006年的销售额是20多亿元，去年达到33亿元，今年则有望突破40亿元。其高速增长的背后推手是高效率的设计研发团队。这些年，西开电气的开发设计人员始终维持在100人左右，尽管其装配车间由本世纪初的1间扩大为4间，然而装配工人仅有600多人。“如果没有IT支撑下的设计平台，按照我们的发展规模，我们恐怕得打人海战了。”江洪说。 在电力行业，由于ABB、施奈德等跨国公司从上世纪末获准进入中国市场，使得市场竞争异常激烈。在原材料节节上涨、同行杀价惨烈的行业背景下，西开电气的产品价格是国内企业同类产品中最贵的。其72.5kV及以上气体绝缘金属封闭开关设备（GIS）和高压断路器（GCB）等高压和超高压开关设备，技术参数和制造水平跻入了国际领先行列。
从上世纪末一家年产值还不到2亿元的国有小企业，成长为如今国内高压电气行业的龙头企业，西开电气走过了一条艰难的制造升级之路。江洪认为，以设计平台为依托的企业流程变革，使得西开电气的核心优势由制造迁移到设计研发，这让西开电气拥有了与跨国巨头竞争对手抗衡的能力。西开电气的产业升级路径，也是中国制造业摆脱价值链低端的OEM模式，凭借自主研发能力跃进到价值链高端的一个侧影。 研发困境 上世纪末，由于行业的特殊性，西开电气比国内大多数制造企业更早遭遇到了因设计研发薄弱带来的发展瓶颈，企业陷于困境。 这还得从国内电力行业的政策说起。在上世纪90年代初期，由于国内电气行业并没有对外资开放，作为国有企业的西开电气，其最大客户就是国家电网公司，生产出的所有产品并不愁销路。 但是到了90年代中后期，国家政策逐渐放宽，外资企业开始逐渐渗入中国电力市场，“市场换技术”成为当时国内电气制造企业的关键词。那时，通常的模式是外资企业拿到国内电力市场的订单，但是必须分包给国内的电气制造企业。不过，由于国内电气制造企业设计研发水平低下，跨国企业必须将自己的设计研发技术输送给国内企业，以便后者能按照要求制造出相应产品。 当时，国内电气制造行业中，西开电气与另外两家电气制造企业呈三足鼎立之势。按照政府部门的引导，西开开始与日本三菱电气公司合作，实行“市场换技术”，即由三菱电气为西开电气提供技术图纸和方案，从而获得中国电力市场的订单。 在此期间，西开电气也获得了ABB公司在三峡工程分包的部分订单，从而有机会向ABB取经。当时，还在技术部工作的江洪也正是由此获得了到ABB总部培训的机会，第一次接触到了先进的设计管理理念。 江洪至今都对当年的学习情景记忆忧新，“ABB有规范的技术研发文件、技术研发标准，并且有流程规范的技术研发管理平台”。令他羡慕的是，ABB的工程技术人员可以随时拎着笔记本电脑在工厂巡视，无论何时何地一联网，就能通过PDM（Product Data Management，产品数据管理）系统共享所有的设计资源。而当时西开电气的设计数据犹如一盘散沙，工程从开始到结束，大量时间都被用来与客户确认图纸。 “市场换技术”仅为西开电气进行了技术研发的启蒙教育，并没有更多地提升其技术实力。就在此时，国内电力市场又一次发生了变化。上世纪90年代末、本世纪初，国内电力市场完全放开，ABB、西门子、三菱等跨国企业可以直接在中国市场拿订单，于是，昔日的合作伙伴变成了竞争对手。这些跨国企业通过压价等市场行为获取订单，西开电气们失去了价格优势，更为致命的是，他们在技术力量上根本不是跨国企业的对手。 与此同时，充分放开的市场也给了民间资本以机会，一些民营电气制造企业开始生产高压开关设备。为了尽快掌握核心技术，民营企业们不惜高价挖走老牌国有电气企业的技术尖子。“2000年左右，国有企业的工资比较低，我们的技术人员一个月的薪水只有300多元，而民营企业能给出3倍高工资。”江洪说。仅2000年，西开电气的研发人员跳槽了20多个。由于没有规范的设计研发管理体系，2000年跳槽的技术人员带走了西开电气大量的设计图纸、数据和研发资料。另外，由于对成本控制严格、市场反应灵活，民营企业也给西开电气很大的挑战。 市场上的内外夹击，令西开电气元气大伤。在这个行业，没有核心技术便意味着会被快速淘汰出局。电气制造行业的产品有两个特点：一是工程性非常强，每个工程的产品要求都不一样，因此需要企业具备独立的设计能力；二是所有项目都是按订单生产，如果没有设计能力，就意味着无法生产。 在这危急关头，西开电气的设计研发部门强烈呼吁尽快上线设计研发平台，以跨国电气巨头的模式对设计研发体系进行科学化管理。 流程变革 在实施设计研发平台之前，西开电气的生产制造已经在IT系统之上实现了标准化管理。“1999年，我们开始上线MIS系统，到2002年时，生产系统的数据就逐渐理顺了，这为上设计研发平台奠定了基础。”江洪回忆道。 不过，要对市场做出快速反应，企业仅仅有高效率的生产管理仍然不够。“生产车间拿不到上游设计端的数据，导致从设计端到制造端出现了瓶颈。”以前，西开电气的设计研发人员设计一套产品可能要花两个月，但是要把设计数据录入到生产系统，则需要20多个工作人员加班加点地工作，因为仅仅一个项目的数据就有10多万条。更为重要的是，生产是一个动态的过程，数据也是不断变化的，生产车间一旦突然发现某个零部件装配不上，通常的流程是查生产系统，然后再将生产系统和设计系统的数据进行对比，其中的人工录入则是最薄弱的环节。 为了快速提升设计研发管理能力，2003年，西开电气开始实施西门子的PLM（产品生命周期管理）平台，这也是西开电气设计研发平台的核心系统，其中包括两大部分：一部分是用IT系统进行三维设计；另一部分则是将所有设计研发数据在PDM平台上进行规范管理，使所有设计研发人员能实现异地资源共享以及协同研发。 在设计研发平台之上，西开电气的设计与生产流程由单一的线性制变革为协同制，即一项产品在设计研发阶段便能与生产系统接轨，以免出现信息不对等而造成生产延误。 据江洪介绍，以往的流程是产品设计出来后，工厂才开始装配，如果设计数据有错误，在装配过程中会出现不匹配现象，设计研发部门还得重新返工。而新的设计研发平台则削减了很多试验流程，当产品在设计阶段就已可以进行数字化的三维装配，精确所有数据，这样在产品实际装配时就避免了因装配不上而返工的情况。最为重要的是，紧密衔接的设计—制造的流程，为西开电气赢得了宝贵的供应链速度。“以往，一个项目的产品研发周期非常长，一般是一年多甚至两年，设计研发平台大大缩短了研发周期，同时也加快了制造周期；现在，我们最快的交货期居然只要5天。” 目前，外资电气企业几乎都在中国投资办厂，势必会更加具有成本优势，因此西开电气基于设计研发平台的快速研发，成为企业的核心竞争力之一。 作为一家电气制造企业，西开电气的核心优势如今已然从制造上溯到设计端。目前，它的供应商多达200多家，它们承接了西开电气大量的制造订单，西开电气则通过设计研发平台，与所有供应商交换设计研发数据，进行快速生产协同。目前，西开电气的设计研发平台与供应商管理系统、生产系统都进行了对接，订单通过供应商管理系统分发到供应商，供应商可以登录西开电气的PDM系统查看相关的产品技术资料和相关数据。 另外，西开电气在杭州、常州和广州都建有生产基地，在马来西亚也建有工厂，它最近正在埃及筹建工厂。所有厂的相关人员的技术交流都是基于西开电气的PDM系统，实现了全球协同研发。 “如今，国内已经有企业真正将设计研发平台作为核心运营平台了，这与以前制造型企业的信息化建设有着本质区别。” 西门子 PLM 软件大中华区总裁袁超明说。现在，国内一些制造企业开始将设计研发平台作为核心载体，进行流程变革和创新，其变革后的体系化运作的设计研发管理则构成了企业的核心竞争力。 现在，令江洪自豪的是，当西开电气在高压开关设备市场和曾经的老师ABB狭路相逢时，西开电气有实力和ABB拼速度、拼价格了。
