爱华网转轨的挑战不仅在学习新的知识技能，最大的挑战其实是思维模式的改变及心态的挑战。
作者：孙振耀
去年5月离开中国惠普时，曾为自己未来的发展立下三个心愿，分别是——做真正的决策者、继续学习管理方面的知识及考取美国私人飞行执照。经过几个月的准备，各种想法基本落实。管理顾问的方法论逐步成熟，并且已经在数家企业实施；1月16日通过美国国土安全局审核并在3月12日开始了正式的飞行训练课程，3月21日海辉集团董事会通过我接任董事局主席的决议，3月25日台湾扬智科技董事会通过我接任董事长的决议。5月则和家人花10天时间搭乘游轮到阿拉斯加，也算完成一个心愿。
如果说过去职业经理人的经历使我的“运营”及“管理”能力得到了锻炼，那么现在的这些工作让我更有机会历练“资本”和“战略”的能力。我一直坚信一位全面的经理人必须同时具备这四种能力，这也是我追求的理想。全面经理人的四个能力是：运营，解决日常运作及执行面的问题；管理，为企业设计组织，制度及流程；战略，决定企业长期发展战略及商业模式；资本，引入及运用资本，满足股东对投资回报的期望。 转轨的挑战不仅在学习新的知识技能，最大的挑战其实是思维模式的改变及心态的挑战。做了25年的职业经理人，已经习惯解答公司给出的选择题及是非题。一旦手中掌握出题权，却发现自己过去建立的管理领导原则，习惯的决策模式与信仰的企业经营要素，并不完全正确或适用。因此在转轨的开始阶段，出现彷徨、犹豫、反复、担忧的情形，也产生很多的困惑。 这种因固化的思维模式所造成的障碍，我统称它为“心魔” 就像一位从来没有获得冠军的F1赛车手所说，“因为我习惯紧跟随领先者，一旦跑在第一的位置，失去参考对象，反而无所适从”。记得多年前，曾经安排部门的全体员工参加拓展训练，这是一个藉由一连串精心设计的活动，来促进团队合作及突破自我的项目。其中一个活动是“高空跳台”，要求在两层楼房的高度上，从一个平台跳跃到另一个平台。那样跳跃的距离，如果是在平地，绝对是轻而易举的事，而一旦上升到两层楼的高度，克服心理障碍成了最大的挑战。有的同事在平台上因恐惧而掉泪，也有同事因此而失手。 这些都是“心魔”造成的问题，却也促成我再度审视自己，反思自己，同时透过新环境及新角色的实践过程，让我在心智地图上发现了一片新大陆。这种改变自己心智的过程及体验，推动自己成长，是转轨过程所带来的第一个收获，我将这些体会及发现总结成下列几个在职场及生活上常见的心魔。 员工面对教导的心魔 领导投入大量的资源和时间在教导员工上，为何还是认为教导的成效不彰，而员工也把主管对自己的教导视为负面行为？这次转轨的经历及体验，让我对这个问题有了更深的理解。 帮助员工发现自己的特质，不管是优点还是缺点，是企业领导及管理的重要工作。企业采用的各种方式，包括“360度评测”、“定期绩效考核及评比”、“客户反馈制度”、“与员工定期一对一交流并给予反馈”等，都是在创造一个帮助员工发现自身特点的环境。然而获得的效果究竟怎样？有多少员工感激这样的环境，并善于利用这些机会来发现自身的特点，随之做出改变呢？多年来，我习惯读员工的绩效考核报告，常发现在年度绩效考核报告里，对有关其自身问题的结论，与过去几年没有太多不同，即使换过主管或部门也是一样。也因此我常引用南非前总统曼德拉的话“与改变世界相比，改变自己更难”。 在新角色上与企业领导团队的接触过程中，我发现影响教导成效最大的症结在于这些制度或方式都很难克服人性中的一个心魔，那就是“天然期望”。人对人的“天然期望”，与彼此之间的关系直接相关。如学生+老师，父母+孩子，部属+老板，客户+企业，百姓+政府，朋友爱人之间等。一旦确认彼此关系，人对人的期望就会自然调整到与该关系相联的思维模式。如果人与人之间的互动符合“天然期望”，效果自然好，但如果不符“天然期望”，必然事倍功半。所以俗话说“教自己孩子难”，“绝对不要教自己爱人开车”，都是类似经验的总结。 大部分企业都要求主管们扮演教导的角色，也将教导视为担任主管的重要技能。但问题在于，下属一般对上级的“天然期望”是希望主管能够“了解我，关心我，支持我，善待我，合理要求我，甚至是容忍我”，而且大多数员工把老板看成是“学习模仿”的对象，因此认为老板自己做不到的事情或达不到的标准，就不应该要求部属或教导部属。但教导的角色并不是如此，没有足球队要求教练踢得比球员好。也因为如此，当被主管指出问题时，部属的一般反应多是“老板不理解我，站在他的高度看问题, 根本不可能给出我实际可行的建议，老板自己都做不到，我怎么可能做到”，甚至认为 “老板对我有偏见，太主观，要求不合理”等，这个心魔就像滤波器一样主动过滤了重要信息，让部属不能真正发现自身的问题或坦诚面对自身的问题，也让老板担任教导的效果大打折扣。 领导用人及面对变革的心魔 CEO失败的主要原因，有70%是因为用人不当所造成，很多企业领导在用人时，常受到“包袱”及“方便”这种心魔的影响。 主管对部属也存在着“天然期望”。最典型的就是“他能配合我”，“他能忠实执行我的要求”，“他与我的关系密切让我可以信任”，而没有看清部属真正的能力是否符合企业发展的需要。 我曾经为了研究CEO角色而找到《财富》杂志的一篇文章《CEO缘何失败》。读文章前，我的假设是大部分CEO失败的主因在于战略错误或执行不力等。但该文章的结论是“CEO失败的主要原因，有70%是因为用人不当所造成”，文章中指出，失败的CEO容易因为感情包袱的影响及求方便的心态，习惯用一些自己熟悉的人，特别是曾经与自己一起成长的人。文章认为这些CEO没有考虑到，不是每个人的能力都可以和他同步成长，当他成为CEO时，他所熟悉的人也许已经不再有能力担任他的左右手，但天然期望的心魔阻碍他去寻求有能力但自己不熟悉的人才。 还有一种在企业管理中为大家所知晓的“心魔”，就是“由现任的领导者改革自身的企业是缘木求鱼”。大部份的主管谈起自身企业的问题与症结都头头是道，但要他们提出改革的对策时，总是要求从其他部门开始，而非首先改革自己的部门。 转轨的经历及体验让我更清晰地观察到这样的现象。有些问题由顾问来指出会更有效果。“远道的和尚能念经”，也难怪很多顾问公司常说，他们最大的价值及贡献就是“为企业找出他们自身已经知道的问题或答案”。这就是“天然期望”所带来的影响。 不合时宜及没有与时俱进的心魔 不仅是个人，如果用心观察，我们所处的社会、企业等，都带有很多“固化的行为”，即使这些行为已经不合时宜。 剪发时，常遇到这样的对话，“先生，你头发掉得很厉害哦”，这时我的心里就会一阵嘀咕“她是善意的提醒我吗？，还是有什么仙丹妙药可以救我，还是？？？”，难道没有更好的话题跟顾客交流吗？ 在餐厅用餐，你是否注意到服务员上菜时，不管客人是否正在谈话，就直接打断你，只是为了报菜名，这已经成为一种机械化的服务动作。餐厅有没有考虑到客人谈话时被打扰的不舒服感觉？难道没有更好的服务方式吗？ 去年2月搭乘台湾的华航回美国，注意到机上的电影娱乐节目单，竟然用飞机的机型及机号来区分节目表信息。我问空服员，有多少客人会清楚自己搭乘飞机的机型及机号，她满脸疑惑，好像从没遇到有这样问题的客人（或这样没有“常识”的客人？）这是一种以企业自身方便来对待客户的典型例子。 在台北买东西结账时，常遇到这样的样板问话：“先生，你是付现，还是刷卡”，“先生，你有没有会员卡？”，“先生，发票要不要公司编号？”，“先生，你要不要袋子？”，“先生，[email protected]！？”，天啊，对方还想知道什么？难道没有更简洁的结账程序吗？ 北京首都机场高速路的收费站有一条ETC速通卡的通道，但位置处于收费站的最右边。其他国家的速通卡通道多是设在左侧位置，因为左线是超车及快速线，而速通卡的服务对象是需要争取时间的人。对于北京的设计，司机需要减速变换车道到右线，通过后再加速变换车道到左线，你心里会不会疑惑，他们为什么没有考虑到这点？ 在北京看路标要特别注意，因为有时只是在路口标明“四环路”，但环路是双线，有去往东西南北四个方向，何妨不多加上两个字：例如“四环路往西”？ 住在星级的酒店，每次打电话到总机或需要客房服务时，对方接起电话首先便是一段英文问候，当你耐心听完这段连珠炮的英文问候辞后，忽然在最后冒出一句用中文说的话“孙先生，您好！”，原来他们不是不知道我是中国人。既然如此，为何不直接说“孙先生，您好”，又是一种固化的服务模式？ 大楼里的通道，不管有多宽敞，还是总会在转角处发生碰撞，这是因为人的自然行为是走捷径，所以我常避开那个位置，特别是右手拿着一杯咖啡，左手抱着笔记本电脑时。 还有一段老故事说明这样的情况：法国一位年轻的炮兵军官上任后，到所属部队视察操练情况，发现部队操练时有一个共同的情况：总有一位士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。原来，操练条例因循的是以前用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止在大炮发射时，马因受惊吓而乱动。当大炮不再用马拉时，条例并没有及时调整，因此还保留一位没有作用的士兵。 企业要永续发展，不断提升竞争力，就要有不断反思及检视自己的心态，不断消除不合时宜，不合客户，不合员工的措施。有一位企业家曾经说过“企业的竞争力决定于策略，时机及程度”，关键在于做得有多细致。个人的发展又何尝不是如此。 我的心魔 反思我在惠普25年的职业生涯，也犯过同样的错误，虽然曾经采取不同的措施来突破自己心魔，但终究做得还不够完美。这段时间的体验又触动我反思这个问题，也对自己的心魔有更深的认识。 董事长和职业经理人的差别不仅是职责的不同，所需具备的心态也大不相同。职业经理人在企业的框架里，习惯对事分析问题，解决问题，对人则关注培养发展员工。“分析执行，教导培养”是职业经理人成功的两项要素。但作为企业的董事长，对事需要的是“判断的直觉及决策的勇气”，不再仅是分析能力，因为即使经过最理性分析的结论，也不一定是正确的结论，所以有人说“创业者通常是不可救药的乐观派”（否则他们如何面对创业过程中的不确定性及风险？）。对人则是理性挑选合适的CEO来执行其决策，而不是专注在“教导培养”。《CEO缘何失败》这篇文章提到其中一个失败原因就是相信“我能教导他”，其实CEO是很难再被教导的，只有适合或不适合企业阶段性发展的需要。HP董事会依据HP发展过程中的不同需要挑选合适的领导人，就是一个典型的例子。 “分析执行，教导培养”是职业经理人成功的两项要素。而“勇气深思及挑选领导”，则是企业一把手成功的两项要素。 此外，对企业成功的要素也有了不同认识。以前我相信管理领导的能力压倒一切，也相信再差的产品，依靠销售能力，还可以支撑一段时间。但通过这段时间的体验，我的认知有所改变。 现在我理解，企业成功的关键因素：第一是研发有竞争力的产品（硬件、软件或服务），第二是建立独特交付产品的模式（也就是商业模式），第三是挑选合适的人才（从DNA或经验上），第四才是管理领导能力。 我想成为出题者，做真正的决策人，就必须先抛开以前的包袱及思维模式，重新建立新信仰，才有可能具备一把手的能力。 如何抑制心魔，改变固化的思维模式？ 自我反思及坦诚面对是抑制心魔，改变固化思维模式的药方。 有一个在HP内部广为流传，有关Packard的故事：他在办公桌的抽屉里放一面镜子，每当有部属向他抱怨受到不公平待遇，或别人造成他工作的困难时，他就拿出那面镜子，让部属看着镜子，同时告诉部属，镜子里面的人才是所有问题的核心。北宋文学家苏东坡也曾写下“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。 借助换位思考，尝试用不同的角度看问题，是反思的最好方式。因为角度不同，看到的面貌一定会不同，这样的思考训练可以调整我们滤波器的结构，因此获得更真实的信息。 在组织外部寻找你可以信任及有能力的人作为“Mentor”，也就是“外部导师”。由于你对外部导师的“天然期望”就是希望获取他的思想帮助，也许你更能够接受他所给你的反馈或忠告。 换一个环境。不同的环境所带来的体验，给我们一个可供比较的基础，让我们更清晰地认识自己，同时促进我们学习新的知识技能。因此主动争取轮岗的机会，建议在一个职位上不要超过3年，一定有助于自身在职场上的发展及成长。 一旦了解并愿意坦诚面对自己的心魔时，处理起心魔来就会相对容易一些。就像在体重超标的情况下，如果完全认可自己需要减重，可采用的方法其实很多，只要有毅力就一定可以达成目标。最近看了某杂志的报道，提到日本NHK电视台的生活常识节目《老师没教的事》以科学精神进行临床试验。100位实验者每天量两次体重，27天后近半数减重1.5至2公斤，这就是一种处理自己心魔的方式，依靠外界的频繁刺激与不断反馈，即使不能改变心魔，至少可以抑制心魔。 严格的训练，也是一种方式。工作以外的飞行学习不仅带给我快乐，也从飞行过程中体察到心魔的影响力。例如，习惯开车的人遇到需要加速或减速的情况时，直觉的反应是踩油门或刹车。但在飞行中，如果要改变速度，首先不是调整油门，而是先推拉控制杆调整机头向上或向下的姿态。要改变飞行高度，不是调整机头向上或向下的姿态，而是先调整油门。飞行员必须反复不断地接受训练，直到此操作成为不需要思考的直觉反应。企业常提供很多好的课程，除了专心上课外，更重要的是课后实践，有训有练，有学有习，才能抑制心魔，改变我们固化的思维模式。这也是为什么在飞行员的世界中，比较的不是年龄或资历，而是实际飞行时数的原因。 五项修炼 管理界的名著《第五项修炼》，作者彼得·圣吉在书中探讨了自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习及成为学习性组织这五项修炼，要求组织的每位成员深层地自我检视，改善既存的心智模式。这本书从1994年出版到现在已有14年时间，但其所倡导的理论，仍是历久弥新。早期接触它时，就已经对我的管理思维产生影响，离开惠普后，它也是我担任管理顾问及发展相关方法论时，参考最多的一本书。 如果我们在生活、家庭、职场、工作、人际关系，与部属或主管的相处上不断重复遇到同样的困难或问题，我们就要拿起Packard那面镜子，反思自己的心魔，并且为自己找到合适的方法去抑制它，或改变它。 “进要休（停顿才有机会反思），退要修（不断学习）”，“学力比学历重要”，不断反思，发现并且坦诚面对自己的心魔，法国哲学家笛卡尔的名言说“我思故我在”。人类应该是唯一具有灵性的动物，“反思”是发挥灵性的行为，是人类之所以比其他物种优越的原因。 （作者为海辉集团董事局主席，台湾扬智科技董事长）
