爱华网文/王鹏斌
博彦科技董事长王斌 2008年对于博彦科技来说可谓一连串的荣誉引起了美国硅谷的重视。在10月初于硅谷召开的“中国软件外包产业研讨会”上，博彦科技被特邀向与会者介绍了软件外包业的“中国模式”，其董事长兼总裁王斌一语破的:“这一切，都源自于博彦科技的创新理念和创新能力。” 12年来，博彦科技以“超越期待、尽善尽美”为服务原则不断创新，以草根之身迅速崛起于世界软件外包业强手之林，世界级的IT巨擎3/5相继成为博彦的客户，其中包括赫赫有名的微软、Google、IBM、HP等公司。博彦科技的创新基因到底是什么？揭开蒙在博彦科技身上的神秘面纱，一个长期刻意把自己隐在世界“500强”跨国公司身影背后的软件外包强企缓缓浮出水面。 “草根”起家于创新基因 “对于企业尤其是初创型企业来说，最重要的事情是抓住商机。” 博彦科技董事长兼总裁王斌沉吟良久，这样回答记者。 1995年4月，在北航当老师的王斌与其他三位同样充满激情的同学创立了博彦科技。 无独有偶，这一年8月，美国微软（Microsoft）公司推出了新版电脑操作系统Windows95，在全球获得巨大轰动。太平洋东西两岸，一个是已经蛮声世界的国际软件巨头，一个是几个寒酸学生创办的“山寨”软件公司，表面毫不相干的博彦与微软因为“软件外包”结缘。 当时国内能做“软件汉化”的机构也就三、四家，博彦开发的“启明Dos”、“启明Page”软件在Dos系统汉化软件市场上小有名气。有基础，是当时能做微软订单的机构之一。经圈内人指点，微软辗转找到王斌，双方一拍即合。从微软挣到的钱和学到的经验很快用到博彦所开发的教育软件中，博彦的软件质量大幅度提升，销量也随之迅速攀升。 风光背后的风险只有当事人清楚，王斌回忆，沉淀在渠道的应收款越来越多，竞争越来越激烈，一个产品做不好就可能全军覆没。而另一方面，微软对博彦完成Windows95中文版汉化订单的表现十分满意，陆续将Windows系列配套软件，如IE系列、Outlook系列和Small Business Server操作系统等汉化订单包给博彦。微软的订单源源不断到来，给博彦源源不断地带来几乎没有风险的稳定现金流，也改变了王斌他们对做“外包软件”的偏见。 去印度“西天取经”的一段经历让王斌他们下定决心专注做软件外包。王斌清晰记得，2005年前后，印度塔塔等国际外包软件巨头开始在中国设立分支机构，外包软件行业开始进入公众视野，媒体纷纷大篇幅报道“软件外包行业狼来了”。凑巧印度软件行业协会Netscom在印度组织一个世界级软件行业会议，王斌他们就跟团开始了“西天取经”之旅。 当时的印度总理在会上发言说，印度现在的外包软件产业规模是400亿至500亿美元，到2010年我们能否做到2000个亿？这让王斌他们大大“开了天眼”，意识到原来外包软件也可以做的很大很长久。从印度回来后不久，王斌他们经过反复思考斟酌，最终下决心一心一意做软件外包，并定下了把博彦科技打造成一家“世界级的软件外包企业”的愿景目标。 “做大片”还是“跑马拉松”？ “我们接受外包软件概念也经历了一个过程”，王斌笑谈，“我们那时候其实和大家一样走的都是‘做大片’式产品思路。”“做外包软件就像跑‘马拉松’”，投资回报期很长，尤其前期投资比较大，事情虽然稳健，但赚多少钱是看得见的。 外界在评价博彦科技联姻微软的故事时总是对王斌的商业眼光赞不绝口，王斌实话实说，其实博彦能和微软的合作不过是因为当时“能做且愿意做”微软单子的只有博彦一家，博彦接微软的单子时没想过什么长远战略，只想挣个现成钱学个现成经验，然后把这些资源再投入到博彦的教育软件研发中去，“做好自己的产品快速发大财”。王斌自嘲当年这种急功近利的思想为“做好莱坞大片”。 “快鱼吃慢鱼”，对软件行业环境变化的敏感和快速适应是博彦科技能够赢得外包软件先机的关键因素。在博彦最风光的时候，王斌他们就觉察到行业暗藏的危机。当时互联网在中国还没有普及，网络下载和电子付费不成熟，博彦所有软件都要刻成光盘通过实体店铺发售，博彦和最终消费者隔着一个庞大的渠道商。产品线和销售规模的扩大使博彦压在渠道上的应收账滚雪球般增大。 软件行业起初的暴利还招致投机资本疯狂进入，激烈的竞争让投资风险迅速放大，要打造一款成功的软件产品越来越难，开发十款成功产品的利润抵不住一款失败产品的损失。而那时金山软件发动的“28元”价格战给脆弱的软件行业致命一击，在不得不跟进几次价格战之后，博彦科技基本上赚不到钱了。 “上帝为你关上一扇门的时候一定会为你打开一扇窗”，一直做自己产品兼做微软外包软件单子的王斌发现，软件外包行业市场规模有明显放大的趋势。2001年国内软件外包行业100人~200人的企业凤毛麟角，
从2002年起，中国外包软件市场规模开始以几乎每年一倍的速度增长。在压力与机遇面前，博彦科技没有坐以待毙，也没有冒然决断，而是选择亲自到世界上最大的外包软件基地印度去考察。正是这次考察让王斌他们先人一步看到了软件外包产业的巨大前景，最终断然放弃“做大片”式市场观念，坚定的走上外包软件这条“马拉松”之路。 既要“傍大款”又要“眼高手低” “战略对了，战术就有了，事情做好了，市场就有了，”谈到服务创新，王斌说，“关键是要对自己的服务产品高度负责，要有与客户‘同呼吸共命运’的潜意识。” 软件外包行业门槛比较低，表面上看客户面很广，实际上客户多反而会令企业迷失方向，什么客户都抓，最后什么客户都做不好。王斌认为，软件外包行业存在典型的“20/80定律”，即20％的客户贡献了企业80％的利润，因此做软件外包服务必须“傍大款”，抓大客户，抓金牌客户，只有业务上规模，才能维持双方的利益，才能做大。 软件外包的销售周期非常长，小客户一般也就50人~100人规模，外包预算很少，大多是一锤子买卖，没有增量，机会成本很高。大客户一旦建立合作关系后往往十分稳固，客户不愿意轻易承担置换供应商的机会成本，而且增量空间很大，合作上几年订单就可能追加到一年几千万元标的规模。 “做大片”还是“跑马拉松”？ “我们接受外包软件概念也经历了一个过程”，王斌笑谈，“我们那时候其实和大家一样走的都是‘做大片’式产品思路。”“做外包软件就像跑‘马拉松’”，投资回报期很长，尤其前期投资比较大，事情虽然稳健，但赚多少钱是看得见的。 外界在评价博彦科技联姻微软的故事时总是对王斌的商业眼光赞不绝口，王斌实话实说，其实博彦能和微软的合作不过是因为当时“能做且愿意做”微软单子的只有博彦一家，博彦接微软的单子时没想过什么长远战略，只想挣个现成钱学个现成经验，然后把这些资源再投入到博彦的教育软件研发中去，“做好自己的产品快速发大财”。王斌自嘲当年这种急功近利的思想为“做好莱坞大片”。 “快鱼吃慢鱼”，对软件行业环境变化的敏感和快速适应是博彦科技能够赢得外包软件先机的关键因素。在博彦最风光的时候，王斌他们就觉察到行业暗藏的危机。当时互联网在中国还没有普及，网络下载和电子付费不成熟，博彦所有软件都要刻成光盘通过实体店铺发售，博彦和最终消费者隔着一个庞大的渠道商。产品线和销售规模的扩大使博彦压在渠道上的应收账滚雪球般增大。 软件行业起初的暴利还招致投机资本疯狂进入，激烈的竞争让投资风险迅速放大，要打造一款成功的软件产品越来越难，开发十款成功产品的利润抵不住一款失败产品的损失。而那时金山软件发动的“28元”价格战给脆弱的软件行业致命一击，在不得不跟进几次价格战之后，博彦科技基本上赚不到钱了。 “上帝为你关上一扇门的时候一定会为你打开一扇窗”，一直做自己产品兼做微软外包软件单子的王斌发现，软件外包行业市场规模有明显放大的趋势。2001年国内软件外包行业100人~200人的企业凤毛麟角， 从2002年起，中国外包软件市场规模开始以几乎每年一倍的速度增长。在压力与机遇面前，博彦科技没有坐以待毙，也没有冒然决断，而是选择亲自到世界上最大的外包软件基地印度去考察。正是这次考察让王斌他们先人一步看到了软件外包产业的巨大前景，最终断然放弃“做大片”式市场观念，坚定的走上外包软件这条“马拉松”之路。 既要“傍大款”又要“眼高手低” “战略对了，战术就有了，事情做好了，市场就有了，”谈到服务创新，王斌说，“关键是要对自己的服务产品高度负责，要有与客户‘同呼吸共命运’的潜意识。” 软件外包行业门槛比较低，表面上看客户面很广，实际上客户多反而会令企业迷失方向，什么客户都抓，最后什么客户都做不好。王斌认为，软件外包行业存在典型的“20/80定律”，即20％的客户贡献了企业80％的利润，因此做软件外包服务必须“傍大款”，抓大客户，抓金牌客户，只有业务上规模，才能维持双方的利益，才能做大。 软件外包的销售周期非常长，小客户一般也就50人~100人规模，外包预算很少，大多是一锤子买卖，没有增量，机会成本很高。大客户一旦建立合作关系后往往十分稳固，客户不愿意轻易承担置换供应商的机会成本，而且增量空间很大，合作上几年订单就可能追加到一年几千万元标的规模。 提升客户服务质量要求博彦在全球范围内为客户提供贴身的本地化服务，这在客观上消除了博彦盲目“国际化”扩张风险。博彦的全球服务网点紧跟着大客户在全球的业务网点扩张，以极小的代价完成“国际化”扩张过程。与此同时，王斌他们也逐渐完成从本土化到全球化管理者的升级，博彦也从一个山寨型公司脱胎换骨成一个成熟的国际化软件外包企业。 软件外包是一个典型的智力服务型产业，服务质量的根本取决于人。博彦的客户主要是国际“500强”企业，而博彦员工结构相对年轻，且98％都是本科以上高学历，很容易滋生骄傲自满情绪。为此，王斌赋予成语“眼高手低”新的涵义，所谓“眼高”要求员工必须“立志高远”，不如此难以应对客户业务挑战；所谓“手低”则要求员工必须“脚踏实际”，不如此无法保证产品质量。 “功夫不负有心人”，博彦的努力获得了积极的回报。2003年7月，微软公司向博彦科技颁发了由比尔8226;盖茨亲自签发的“2003年度杰出本地化奖”，博彦是中国地区唯一获得此奖的外包软件公司。微软在给博彦的颁奖词中说，“这是微软对博彦科技为微软国际化产品提供的优质服务的认可”。这个奖代表了微软对博彦长期提供高质量外包服务的肯定，也代表了博彦所有客户对博彦的赞誉。 “蛇吞象”收购印度企业ESS 企业的业务流程对于战略实施同样是致命的，有很多这样的案例，接到一个新的项目，往往由于缺乏该领域中的经验导致执行的流程太长，而痛失商业机会，或者自己反复摸索沉淀经验的成本太高，王斌认为，流程也是一个企业的资产，流程合理链条短才能产生竞争力。 “博彦的流程创新是被用户需求逼出来的”，王斌说，博彦发展的过程经历了从服务单个企业到多个企业，从服务单个行业到多个行业，从外围业务外包服务到核心业务外包服务，从国内服务到全球服务，从小作坊到工业化规模化的一系列转变，必须不断进行流程创新才能跟上客户需求变化的步伐。 为了更新学习新流程操作经验，博彦不惜血本，经常聘请印度软件外包业高级专家为博彦提供流程咨询服务。在此过程中，王斌他们逐渐了解了印度软件外包企业的先进经验，但始终感觉聘请专家咨询隔靴搔痒，只能救项目之急，不能解决企业流程创新之本，于是渐渐萌发出兼并收购印度软件外包企业的想法。 王斌他们将并购的目光锁定在印度中小型企业，中小型公司生存环境恶劣，只能抓中小客户，或者大客户剩下的“小鱼小虾”，每个订单几十万块钱，很忙很辛苦，利润并不高，客户还不稳定。印度软件外包行业非常成熟，行业格局已经形成，中小型公司如果没有颠覆性机会迅速长大，就会长成“侏儒”，变成小老人，活不好也死不了，这类公司改革求变的思想较强，容易达成合作。 2005年，王斌他们与印度软件行业协会Netscom牵线，印度ESS公司进入了博彦的收购视野。ESS所处的情形正如王斌的分析，觉得在印度要想斗过大公司机会微乎其微，如果能与新兴市场中国公司合作的话兴许有长大的机会。2007年，博彦最终完成对ESS的收购，此举在业界引起了不小的轰动，这也是中国与印度在软件服务外包产业上的首例成功并购案。 管理不善是最近几年很多“走出去”的国内公司折戟沉沙的重要原因，通过一段时间摸索，博彦逐渐找到了适合自己的管理方法。我们让印度的项目工程师飞到中国，带领博彦的年轻人就具体的项目干一遍，项目干完了，流程也就学到手了。王斌介绍，博彦对印度公司主要采用目标管理和本地化管理，印度的团队基本不变，原有的成熟的项目继续干。我们和印度领导团队每季度定期开会，他们到中国来，我们到印度去，互相熟悉，互相了解了事情就好办了。 并购为博彦直接带来了印度外包行业的先进流程和先进经验，为博彦实现产业升级奠定了坚实基础。借助高端经验，博彦不再简单的停留于IT行业前端的软件外包服务，而是逐渐向制药、金融、通讯等服务领域渗透，同时切入终端客户、行业客户业务核心领域，最终完成从软件服务外包商向客户业务整体外包服务商的跨域。 王斌简介 王斌是博彦科技集团的创始人、总裁和CEO。身为中国软件外包行业的领军人物和先行者，王斌在过去的十多年里带领博彦发展成为中国外包服务的领军企业，并一直致力于为客户提供高质量的服务，持续不断的提高客户满意度。王斌很注重公司在人力资本和服务质量上的投入，并凭借这些投入，使公司迅速由一个小的本地化公司成长为具有全球交付能力的ITO和BPO服务提供商。 王斌是一位深谋远略的企业家和一位出色的领导，具备丰富而独到的行业知识和见解，获得了高科技行业、中国政府和投资机构的广泛认可。他频频受邀出席众多行业峰会、论坛，发表主题演讲分享博彦在外包行业的成功经验和最佳实践，并积极支持多个业内杂志和网站建设。王斌持有中欧国际商学院的EMBA学位，以及北京航空航天大学计算机科学学士学位。
